儲かるメーカー改善の急所101項(その31) 自分の目で見る

生産マネジメント

3.仕組みを改善する基本

◆ 問題に対する最大の対策は自分の“目で見る”

 2010年10月ですから、今からちょうど10年くらい前のことです。今はもうないのですが、経団連が主催する「日本経団連洋上研修」というユニークな研修がありました。

 多くの会社の管理者や監督者あるいはその候補者が200人くらい船に乗り込んで8日間にわたる研修をするのです。私はその研修の講師の一人で、毎年多くの方々と一緒に様々な議論を繰り広げることを楽しみにしておりました。

 その年の名誉団長はコマツ会長(当時)の坂根正弘氏でした。そしてみんなで食事をしていた時に坂根名誉団長が「この中で、ボルトがひとりでに緩む瞬間を見たことある人はいるかい?」とニコニコしながら質問されました。ボルトを緩めたことはありますが、ひとりでに緩む瞬間は見たことがありません。私もみんなも黙っていました。すると坂根会長は続けて「そうだろう、見たことないだろう…。でも自動車や設備でボルトが緩むことで起こる問題は多いよ。実際に誰もその瞬間を見ていないという大問題は実に多いんだよな」とおっしゃいました。

 確かに不良統計でボルト緩みという項目は多く、数字も具体的ですが、その瞬間は誰も見ていません。実際に自分の目で見ていないにも関わらず、その事についてあたかも分かっているように振舞ってしまう事は多いなあとその時に思ったものでした。実際、見ればすぐに分かる事であっても見ないで間違った判断を下したり、解決を遠回りさせたりすることも起きているでしょう。

 不良が出続けている時に、誰も現場を見ておらず、正確な状況判断ができていないまま対症療法を取り続けていることもあります。対策だけ行おうとするからなのですが、実は簡単に解決できることが原因だったりします。見る事ができるモノはまず見ることが大切です。

 管理では「見ること」を補うことはできないのです。しかし、もしそれらを自分の目で見れば、瞬時に正確な対策を打つことができるでしょう。現場で現物を見るということは最大の対策...

生産マネジメント

3.仕組みを改善する基本

◆ 問題に対する最大の対策は自分の“目で見る”

 2010年10月ですから、今からちょうど10年くらい前のことです。今はもうないのですが、経団連が主催する「日本経団連洋上研修」というユニークな研修がありました。

 多くの会社の管理者や監督者あるいはその候補者が200人くらい船に乗り込んで8日間にわたる研修をするのです。私はその研修の講師の一人で、毎年多くの方々と一緒に様々な議論を繰り広げることを楽しみにしておりました。

 その年の名誉団長はコマツ会長(当時)の坂根正弘氏でした。そしてみんなで食事をしていた時に坂根名誉団長が「この中で、ボルトがひとりでに緩む瞬間を見たことある人はいるかい?」とニコニコしながら質問されました。ボルトを緩めたことはありますが、ひとりでに緩む瞬間は見たことがありません。私もみんなも黙っていました。すると坂根会長は続けて「そうだろう、見たことないだろう…。でも自動車や設備でボルトが緩むことで起こる問題は多いよ。実際に誰もその瞬間を見ていないという大問題は実に多いんだよな」とおっしゃいました。

 確かに不良統計でボルト緩みという項目は多く、数字も具体的ですが、その瞬間は誰も見ていません。実際に自分の目で見ていないにも関わらず、その事についてあたかも分かっているように振舞ってしまう事は多いなあとその時に思ったものでした。実際、見ればすぐに分かる事であっても見ないで間違った判断を下したり、解決を遠回りさせたりすることも起きているでしょう。

 不良が出続けている時に、誰も現場を見ておらず、正確な状況判断ができていないまま対症療法を取り続けていることもあります。対策だけ行おうとするからなのですが、実は簡単に解決できることが原因だったりします。見る事ができるモノはまず見ることが大切です。

 管理では「見ること」を補うことはできないのです。しかし、もしそれらを自分の目で見れば、瞬時に正確な対策を打つことができるでしょう。現場で現物を見るということは最大の対策手段です。

今回の言葉   

*****************************
 本当に自分の目で見たことと、そうでないことを区別せよ。
*****************************

「儲かるメーカー改善の急所<101項> 」

    日本経営合理化協会出版局 柿内 幸夫  

 

 

  残り20% 続きを読むには・・・


この記事の著者

柿内 幸夫

現場で全員で『知のすり合わせ』を実行して経営改革

現場で全員で『知のすり合わせ』を実行して経営改革


「生産マネジメント」の他のキーワード解説記事

もっと見る
商売繁盛に向けた「ものづくり改善」(その2)

  【この連載の前回へのリンク】 ◆視座の高さを変えて「流れ」を見るということ「製造―営業 連携」   1.製造部門と営業...

  【この連載の前回へのリンク】 ◆視座の高さを変えて「流れ」を見るということ「製造―営業 連携」   1.製造部門と営業...


儲かるメーカー改善の急所101項(その90)作業着の役割

  7、これからのモノづくり経営  前回の儲かるメーカー改善の急所101項(その89)技術力をアピールするヒントに続いて、解説します。 ...

  7、これからのモノづくり経営  前回の儲かるメーカー改善の急所101項(その89)技術力をアピールするヒントに続いて、解説します。 ...


中国工場の品質改善(その34) 中国工場の実状を知る、部品・材料について

 前回のその33に続いて解説します。 【第3章】(自社)中国工場、品質管理の進め方 【3.4 三つの歯車の実践で管理された工場にする】  第3章...

 前回のその33に続いて解説します。 【第3章】(自社)中国工場、品質管理の進め方 【3.4 三つの歯車の実践で管理された工場にする】  第3章...


「生産マネジメント」の活用事例

もっと見る
物流業としての原価低減の取り組み(その3) 作業者任せの作業速度

  ◆ 倉庫内労務費コストを削減する  前回のドライバーの人件費改善では、輸送行為の内のロス時間削減として、現場での「待ち時間」を考えま...

  ◆ 倉庫内労務費コストを削減する  前回のドライバーの人件費改善では、輸送行為の内のロス時間削減として、現場での「待ち時間」を考えま...


中国企業の壁(その6)刃物の摩耗管理は、中国ではなぜできない。

1. 刃物の摩耗管理は、中国ではなぜできない。   今回は、リード線をカットする刃物の管理に関する話です。セットメカや電気部品によく使われるリード線...

1. 刃物の摩耗管理は、中国ではなぜできない。   今回は、リード線をカットする刃物の管理に関する話です。セットメカや電気部品によく使われるリード線...


中国企業の壁(その17)中国工場・指示内容の実施確認は必須の管理事項

          立ち上げて2年が経過した日系の中国工場での事例です。この工場は、日本人総経理を頂点として、その下に同じく日本人の副総経理、中国人...

          立ち上げて2年が経過した日系の中国工場での事例です。この工場は、日本人総経理を頂点として、その下に同じく日本人の副総経理、中国人...