◆夢商品開発七つ道具とは（４）
４.何故「夢商品開発七つ道具(略称：Ｙ７)」なのか
１）はじめに
前弾迄の説明をお読みになって“現在取り組み中の課題「市場創造型商品開発能力不足」に対する解決手段としては「創造的魅力商品開発七つ道具(Ｍ７)」でいいのではないか？何故「夢商品開発七つ道具(Ｙ７)」なのか”との疑問をお持ちになったと思いますので、その点についてご説明するために一項設けさせて頂きました。
確かに、Ｍ７は「市場創造型商品開発能力不足」に対する解決手段としての要件をカバーしているのですが、実は、ライフワークの対象としている中小企業を考えた場合、現役時代の経験から、次の２点が問題で、その点の解消策を盛り込んだのがＹ７なのです。
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２）中小企業に不向きな「創造的魅力商品開発七つ道具(Ｍ７)」の２点と対策案
Ｍ７は、先述しましたような「創造的魅力商品開発の理念」を画期的な商品化に導いた成功事例で活用された手法群なのですが、下記２点は、中小企業には不向きと言えますので、その理由とＹ７としての対応案を下記します。
① マンダラ図法活用の難しさ
アイシン・エイ・ダブリュが、時代を切り開く創造的魅力商品「ボイス・ナビゲーション・システム（ＶＮＳ）」を開発するに際し、その基本コンセプト構築に諸戸脩三氏が活用されたものを創造的魅力商品開発七つ道具の一つとして提唱されたもので、仏教における解脱のための特別な修行に用いられた曼荼羅の理念・形式に通じるところから「マンダラ図法」と名付けられたものです。
要するに、商品開発の決め手は、起点である抽象的な開発理念を絞り込んで、商品コンセプトと言う形に具体化するところにあるのですが、一般的に「絞り込み」というと、レベルダウン思考を重ねて思考範囲を順次狭めることによって思考密度を高め、緻密さと網羅性（欠落防止）を高めようとするのが普通ですが、創造的魅力商品開発に求められるところは、商品コンセプトを絞り込む過程で、むしろ思考範囲を拡大し、時代背景が包含する広範な諸要素を加味しつつ、時代の変遷に耐えうる普遍性に立脚したものの的確な把握といえます。
この相矛盾する思考を支える手法としての提案が、このマンダラ図法なんですが、調べてみたところ、このようなニーズはいろんなところに存在していて、その解決手段として「曼荼羅思考」が活用されているのです。具体的には、松村寧雄氏の「ＭＹ法」、今泉浩晃氏の「マンダラート」、畑村洋一郎氏の「失敗マンダラ」は、きちんとした手法にまで纏め上げられています。
ただ、いずれも使いこなして「創造的魅力商品コンセプト」を手に入れるのは至難の業で、ＶＮＳの場合も、商品開発を生み出した諸戸氏のカリスマ的思考過程をレビューして行き着いた曼荼羅思考をベースに纏めたのが「マンダラ図法」ですので、そのような人材の存在はおろか、そのプロセスを理解して商品コンセプト創出にもって行ける人材の存在を望めない中小企業にとっては「マンダラ図法」をお勧めするわけには行かないということです。
ではどうすれは良いかなんですが、対応策としてご提案するのが、カリスマに頼らない、関係者の衆智をベースに「創造的魅力商品コンセプト」を手に入れようという「プロシューマー・アンケート法」で、後ほどご説明しますので参考にして頂ければと思います。
② 専属開発活性化法(専属法)
顧客の感動を呼び、新市場の創造、ひいては、顧客の考え方や生活パターンの変化に繋がる「創造的魅力商品」の開発には、世界初に匹敵するような新技術の創出が必須と言えるのですが、そういった新技術は、多くの部門や他社、時には異業種が関わるキーデバイスの融合の延長線上で創出されるものであることが、過去の実績が物語っている所です。
したがって、通常の開発体制は勿論のこと、既存のプロジェクト制度では、手に負えるものではなく、目指す商品の開発に特化した「特別開発体制」を、社をあげて整備・確立しなければならないことになります。しかし、そのような開発体制の確立には、歴史的な試行錯誤を経た成功体験に裏付けられたノウハウが必要なのですが、それを模索するような時間的余裕は許されないのが現実です。
そこで、数々の創造的魅力商品を世に送り出してきたシャープの歴史ある特別開発体制である「緊急プロジェクト制度(略称：緊プロ)」の核心的ノウハウを普遍化したものを採用しようというのが「専属法」なのです。ただ、この専属法は、シャープと言う大企業を背景に確立されたものですので、ここで対象としている中小企業にそのまま適用するのは無理があるのです。したがって、その考え方を理解して独自の体制を確立するための参考手法と言う位置づけにならざるを得ないということです。
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