前回は品管部の果たすべき役割についてでした。今回は、別の中国企業での品管部の話です。
その企業の品管部・孟経理は、以前日本企業で品管の仕事をするなどして品質管理の経験を積んでいました。品管業務の経験から品質管理部門は全社の品質管理を統括する役割があるとの考えており、この企業の中では品管部が関連部門にどのように関わるのがよいかを考えていました。
その中国企業では人員の問題など品管部に十分な体制をなかなか作れないでいましたが、会社トップに要請し必要人員の確保を進め、一歩ずつその業務の内容と範囲を広げていき目指す品管部の姿に近づけていました。
そのようなときに孟経理が突然退職しました。理由は、競合会社から引き抜かれたのでした。聞いた話では、給料が1.5倍になったそうです。
突然の退職に困惑した中国企業ですが、新たな品管部の経理をできる人材を探しました。新しく入ったのは、胡さんという方で、QC7つ道具を自ら品管部員に教育することができるなど品質管理の知識は豊富でした。
ところが胡経理が入社して1年くらい経つと、品管部と他の部門との間で軋轢が生じていました。特に購買部が品管部に対して不満を募らせていました。
購買部では取引先評価の1つとして品質面を評価し、発注に反映させることを検討していました。そのためには、取引先ごとの受入検査の集計結果が必要です。このデータはどこの会社でも取っている当たり前のものです。
この中国企業でも孟経理のときには取引先ごとに集計していましたが、胡経理になってからは品目ごとの集計だけにしてしまったため取引先ごとの評価ができなくなってしまいました。購買部から以前と同じように取引先ごとの集計も依頼しましたが、断られました。通常では考えられないことです。
他にも、購買部では新規取引先評価の1つとして、生産工程がQC工程表通りに管理されているかをチェックしてもらいたいと品管部に要請しましたが、やはり断られました。
明らかに品管部の業務が後退しています。どうしてこのようになってしまったのか関係者から聞き込みをしました。その結果、どうも胡経理は自分たち、つまり品管部の仕事を増やさないことを考えていることがわかりました。
以前も別の事例で紹介しましたが、中国工場の場合、仕組みではなく特定の人の力によって業務が進んでいることが少なくありません。
その人がいる間は問題が出ないのですが、今回のように退職したことで、その人がいなくなるなどした場合、業務が今までと同じように進む保証はなく、問題(不良)が発生する可能性が高いと言えます。例え品質のよい中国工場でも、それが特定の人によってなされているのか、仕組みによってなされているのかは、よく見極めておきましょう。人に依存していた場合は、その人がいなくなったときは要注意です。
