CS経営(その71) プロジェクトリーダーの心得とは

 
  
CS
 

◆プロジェクトリーダーの心得:革新と融合、全ては顧客満足のために

1. そのプロジェクトは何を目指しているか

(1) なぜ、いつも結果が曖昧なのか

 読者の方々には、この連載で紹介した事例をもとに、ぜひ、本当の「顧客満足」実現を目指して下さい。その際、重要なのはプロジェクトを推進する力です。プロジェクトを引っ張るリーダーが必要です。ここではエピローグとして、プロジェクトリーダーについて触れてこの連載を締めくくります。
 
 プロジェクトを組んだはいいが、中途半端なままでうやむやになる。そんな経験のある方は多いのではないでしょうか。
 
 もちろん、レポート、提案書・企画書は必要ですが、それは文字による成果物に過ぎないのです。本当に大切なのは、その先の「実行」と「結果」です。実行と結果が伴わないプロジェクトは、単なるセレモニー、つじつま合わせとなり、「しゃんしゃん」という手拍子でなんとなく終わりを告げ、一杯やって解散です。そこから「革新」「融合」は生まれることがないのです。
 
 意外なことと思う方もいると思いますが、海外の場合、「全体最適」を良しとするケースが多く、その場合、結果についてはチーム全員で責任を負うことになります。
 
 一方、日本の場合は「個別最適」を良しとするチームが多く、その場合、個人個人が責任を負うことになります。
 
 どちらもメリット、デメリットがあり、本来はその双方のバランスが大切なのです。では、どのように「個別最適」と「全体最適」のバランスをとればいいのでしょうか。ここからは、成果を生むプロジェクトの要点について説明します。その際、組織には「目的」「リーダー」「境界線」「階層」「役割分担」があることを念頭に置いて読み進めて下さい。
 

(2) タテ、ヨコ、ナナメのプロジェクトチーム

 タテ軸とは、部門・部署ごとのプロジェクトチーム、そして、部門ごとのトップダウン体制を意味します。すなわち、営業、設計、開発、工場など個々の部門・部署内に編成した課題に取り組むチームのことです。
 
 張り切って冒険して、うまくいかなかったとき、会社からマイナス評価を受けるのは、部門長、リーダーです。リーダーはそれを嫌がります。また、チームを構成するメンバーも同様の意識を持つため、結果として、まあまあの結果を生む「改善レベル」に落ち着くことになるのです。改善レベルというのは、問題が発生してから取り組む後追い型、対処療法、マイナス要素を少し良くする取り組みなどを指します。つまり、穴埋め、修復、補修の類いです。これでは普通レベルであり、新たな価値は生まれないでしょう。
 
 ヨコ軸とは、企業・組織内において、別の部門・部署と共に取り組む「組織横断的プロジェクトチーム」のことを指します。この取り組みはいくつもの部門・部署との関連の中で課題に取り組むだけに、より顧客のニーズに近い形での解決が可能となります。これで、「改善」よりワンランク上の「改良レベル」の結果を生むことになるのです。
 
 では、ナナメ軸とは何でしょうか。それは、「立場を超えたチーム編成」のことです。ナナメ軸の場合、現場の担当者、中間管理者、上級管理者などが共に取り組むことになります。たいていの場合、その課題に一番詳しい人物がチームリーダーとなります。すなわち、現場担当者がリーダーになり、中間管理者がそれを支え、さらにトップ層がサポートを行なうというスタイルです。ナナメ軸のプロジェクトでは、中・長期的な戦略に関わる「革新」的な要素がテーマとなることが多いのです。
 

(3) 他企業・組織とのプロジェクトチーム

 社外の企業・組織(産官学)とのプロジェクトチームの存在も重要です。社外の場合、組織内に比べて、相互の配慮や相互協力がより必要となるでしょう。自己主張しすぎると前には進まなくなるうえに、異分野・異業種・異業態の持つ特性が相乗効果を生まなくなる可能性すらあります。とくに、プロジェクトチームのリーダーは大きな責任が伴うだけに人格を含め相当な力量が求められます。
 
 次回に続きます。
 
【出典】武田哲男 著 なぜ、あの企業の「顧客満足」は、すごいのか PHP研究所発行
    筆者のご承諾により、抜粋を連載
 

この記事の著者

武田 哲男

常に顧客を中核とする課題取組みにより「業績=顧客の“継続”支持率達成!」 「顧客との良質で永いご縁の創造」に取組んできた。モノづくりとサービスの融合に注力。

常に顧客を中核とする課題取組みにより「業績=顧客の“継続”支持率達成!」 「顧客との良質で永いご縁の創造」に取組んできた。モノづくりとサービスの融合に注力。

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