SCM最前線 (その5) 最先端のSCMテーマ、S&OP

　今日の最先端SCMテーマといえば、一番に上げられるのは、S&OP（Sales & Operations Planning）でしょう。すでにS&OPの仕組みを構築され、実績を上げられている企業が出始めています。しかし、現在の日本でこのS&OPが完成していると言える企業は、まだ極めて少数です。当連載の最大の目的一つは、S&OPを多くの企業で実現して頂くヒントを提供する事です。S&OPは、日本語に訳すと「販売・業務計画」となりますが、「Operation」と日本語の「業務」のニュアンスにギャップがあるため、S&OPと直接、呼称されることが多いようです。S&OPについては、様々な定義がなされていますが、まとめると、下図のような定義が一般的です。

 

 

　日本でこれまで普通に行われていた「生販計画」に近いようですが、最近の用語の使われ方としては、本来の「需給バランス」の意味は希薄になっており、数量主体の世界である｢SCM｣と金額主体の｢事業計画｣の間の整合性を確保するという意味で専ら使われることが多くなっています。

 

　S&OP自体は、1988年にディック・リング氏とウオルト・ゴダード氏が提唱した概念で、決して新しいものではありません。しかし、これまでS&OPはSCMのトレンドとはなっていませんでした。それがここ数年急に注目されるようになってきたのは、SCMの道具建てが整ってきたという背景に加えて、実際にSCMが経営の役に立っていないのではないか、という反省が急激に高まってきたからです。

 

 

　納期遵守、在庫削減など企業のサプライチェーン・オペレーションには、SCMは無くてはならない仕組みとして定着しています。それにもかかわらず、事業計画達成の直接の役に立っていないという認識が高まってきたのは、サプライチェーン上の｢数量｣の管理がうまくいっても、それが｢カネ｣、つまり事業計画の達成には必ずしも繋がっていないという問題が直視され、顕在化したからです。

 

　日々のオペレーションに携わっている販売・需給調整・生産・購買・物流などSCMの現場では、日々発生する計画と実績のギャップを埋めるために長時間を要しており、迅速なアクションがとれていないという問題意識があります。日常レベルのSCMオペレーションにもトップマネジメントを巻き込み意思決定のスピードアップを図りたいという強い思いがあります。しかし、トップマネジメントの必要とする｢カネ｣の視点で日々のSCMのオペレーションが評価されていないために、トップマネジメントを日常業務オペレーションに直接巻き込むことができずに、意思決定の時間を短縮することができません。

 

　一方、トップマネジメントも自分自身が直接SCMをコントロールしている感覚が薄く、部下への指示を通じての靴の上から痒いところを掻いているようなもどかしさを感じることも多いようです。この様にS&OPの取り組みにおいてはトップと現場の利害は一致しており、その前提さえ満足されれば、遂行に際して全社意識改革は然必要になるとしても、比較的取り組みやすいテーマであると言えます。

 

　S&OPは、SCMの評価・実行における単なる「数量」中心のオペレーションに「金額」の視点を加えようとする試みであり、企業の本来の目的である事業計画達成の確度を上げようとする必然的な流れといえます。以上、なぜ今、S&OPが求められているのかが理解頂けたと思います。次回は、S&OPで実現される業務から解説を進めます。