事例 新QC七つ道具: アロー・ダイヤグラム法の使い方(その10)

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第8章 アロー・ダイヤグラム法の使い方

 
 

8.5 事例に見るアロー・ダイヤグラム法の効用と使い方

 
 前回のその9に続いて解説します。
 

【事例説明1】多人数による生産準備作業の改善

 
 この事例は、「新QC七つ道具の企業への展開」(日科技連出版)に、筆者らの体験事例として紹介したものを、別の角度からまとめなおしたものです。
 

(1) 背景説明

 
 全長が80mある化学プラントの生産準備を10:30ラインスタート目標で12人が7:30から作業開始するのだが、10:30にスタートできる日は10%前後で、最大遅れは1時間半という状況の改善がテーマです。
 

(2) 改善経過の説明

 
 職場が険悪な雰囲気に包まれていた混沌状態は、約2カ月で脱したが、ラインスタート後のトラブル解消(次章の事例)も含め1年半かかりました。
 
 その間、10:30スタート100%達成にアロー・ダイヤグラム法がどのように貢献したかの経緯を、PDCA-TCにまとめたのが図8-4です。
 
  アローダイアグラム
図8-4 化学プラント準備作業改善PDCA-TC
 

※1 アロー・ダイヤグラム法が作業の全貌把握と計画立案を可能にした。

 
 2人作業、3人作業も含む65の作業を、12人に効率よく分担させるネットワーキングは至難を極めたが、2カ月後の第5版で、やっとCPタイムが176分となり、作業計画上で目標の180分を切ることができました。トラブル処理後の深夜からの作業ゆえ、担当係長が塗炭の苦しみを味わった上での快挙でした。
 

※2 第5版アロー・ダイヤグラムが明快で的確な作業指示を可能にした。

 
 この時点で、係長とリーダーが作業の全貌を的確に把握でき、指示が明快で的確になったといえます。すなわち、第5版は、“管理者用アロー・ダイヤグラム”といえる。達成率が42%にとどまったのは、作業者の理解不十分を物語っています。
 

※3 作業者の立場に立ったアロー・ダイヤグラムの作成。

 
 マン・タイムスケール・アロー・ダイヤグラムというのは、縦軸に作業者、横軸に時刻を配した(7:30~10:30を5分間隔で区切った)表の中で、第5版のネットワークから各作業を分解して作業者ごとに表示したもの(第6版)です。
 

※4 マン・タイムスケール表示が作業者による作業把握を可能にした。

 
 第6版のマン・タイムスケール表示により、作業者各人が、各自の作業を時刻管理できるようになったことが功を奏し、急ピッチで達成率が向上、100%となりました。すなわち、第6版は、“作業者用アロー・ダイヤグラム”といえます。
 

※5 マン・タイムスケール表示が係長を省力に向かわせた。

 
 作業密度の低さが歴然と分かるマン・タイムスケール・アロー・ダイヤグラムが、これ以上の時間短縮は不必要と知る係長を、省力計画に向かわせたといえます。
 

※6 有効な“隠し玉”こそ、管理者・スタッフの真骨頂。

 
 昼食時「2人減でよくやったなあ」と皆に声をかけたら「少々の無理をしても素人の応援は避けたかったので、渡りに舟だったのですよ」とご満悦でした。人手不足に限らず、やる気はあってもどうしたらよいか分からないとき、「こうすればよい」と “隠し玉”を示し得るのが、管理者・スタッフの真骨頂でしょう。
 

※7 手法は道具。使いにくかったら独自の工夫を加える気概が必要。

 
 オードリックスとは、日本能率協会のIEコンサルタントである門田武治氏のオリジナルによる「ライン作業や連合作業の効率化のためのデザインアプローチによる改善技法」でORDLIX(Organized Design for Line and Crew System)と書きます。その中で、具体的な改善を進める上での着眼点として提唱している、E(Eliminate:なくせないか)、C(Combine:統合できないか)、R(Rearrangement:組み替えができないか)、S(Simplify:簡素化できないか)の「ECRS」を紹介したところ、検討過程でA(Add:付け加えるものはないか)を独自に追...
 
 

第8章 アロー・ダイヤグラム法の使い方

 
 

8.5 事例に見るアロー・ダイヤグラム法の効用と使い方

 
 前回のその9に続いて解説します。
 

【事例説明1】多人数による生産準備作業の改善

 
 この事例は、「新QC七つ道具の企業への展開」(日科技連出版)に、筆者らの体験事例として紹介したものを、別の角度からまとめなおしたものです。
 

(1) 背景説明

 
 全長が80mある化学プラントの生産準備を10:30ラインスタート目標で12人が7:30から作業開始するのだが、10:30にスタートできる日は10%前後で、最大遅れは1時間半という状況の改善がテーマです。
 

(2) 改善経過の説明

 
 職場が険悪な雰囲気に包まれていた混沌状態は、約2カ月で脱したが、ラインスタート後のトラブル解消(次章の事例)も含め1年半かかりました。
 
 その間、10:30スタート100%達成にアロー・ダイヤグラム法がどのように貢献したかの経緯を、PDCA-TCにまとめたのが図8-4です。
 
  アローダイアグラム
図8-4 化学プラント準備作業改善PDCA-TC
 

※1 アロー・ダイヤグラム法が作業の全貌把握と計画立案を可能にした。

 
 2人作業、3人作業も含む65の作業を、12人に効率よく分担させるネットワーキングは至難を極めたが、2カ月後の第5版で、やっとCPタイムが176分となり、作業計画上で目標の180分を切ることができました。トラブル処理後の深夜からの作業ゆえ、担当係長が塗炭の苦しみを味わった上での快挙でした。
 

※2 第5版アロー・ダイヤグラムが明快で的確な作業指示を可能にした。

 
 この時点で、係長とリーダーが作業の全貌を的確に把握でき、指示が明快で的確になったといえます。すなわち、第5版は、“管理者用アロー・ダイヤグラム”といえる。達成率が42%にとどまったのは、作業者の理解不十分を物語っています。
 

※3 作業者の立場に立ったアロー・ダイヤグラムの作成。

 
 マン・タイムスケール・アロー・ダイヤグラムというのは、縦軸に作業者、横軸に時刻を配した(7:30~10:30を5分間隔で区切った)表の中で、第5版のネットワークから各作業を分解して作業者ごとに表示したもの(第6版)です。
 

※4 マン・タイムスケール表示が作業者による作業把握を可能にした。

 
 第6版のマン・タイムスケール表示により、作業者各人が、各自の作業を時刻管理できるようになったことが功を奏し、急ピッチで達成率が向上、100%となりました。すなわち、第6版は、“作業者用アロー・ダイヤグラム”といえます。
 

※5 マン・タイムスケール表示が係長を省力に向かわせた。

 
 作業密度の低さが歴然と分かるマン・タイムスケール・アロー・ダイヤグラムが、これ以上の時間短縮は不必要と知る係長を、省力計画に向かわせたといえます。
 

※6 有効な“隠し玉”こそ、管理者・スタッフの真骨頂。

 
 昼食時「2人減でよくやったなあ」と皆に声をかけたら「少々の無理をしても素人の応援は避けたかったので、渡りに舟だったのですよ」とご満悦でした。人手不足に限らず、やる気はあってもどうしたらよいか分からないとき、「こうすればよい」と “隠し玉”を示し得るのが、管理者・スタッフの真骨頂でしょう。
 

※7 手法は道具。使いにくかったら独自の工夫を加える気概が必要。

 
 オードリックスとは、日本能率協会のIEコンサルタントである門田武治氏のオリジナルによる「ライン作業や連合作業の効率化のためのデザインアプローチによる改善技法」でORDLIX(Organized Design for Line and Crew System)と書きます。その中で、具体的な改善を進める上での着眼点として提唱している、E(Eliminate:なくせないか)、C(Combine:統合できないか)、R(Rearrangement:組み替えができないか)、S(Simplify:簡素化できないか)の「ECRS」を紹介したところ、検討過程でA(Add:付け加えるものはないか)を独自に追加して成果に結びつけた係長のセンスには、大いに感心させられました。
 

※8 目標スタート時間遵守は100%になったが最終的な問題解決はPDPC法を必要とした。

 
 このラインの真の問題点はスタート後のトラブルであり、その解決にPDPC法をどのように活用したかは次章の9.4.2. Step 8で詳述します。
 
 次回は、アロー・ダイヤグラム法の使い方(その11) 事例説明2から解説を続けます。
 

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この記事の著者

浅田 潔

100年企業を目指す中小企業のため独自に開発した高効率な理念経営体系を柱に経営者と伴走します。

100年企業を目指す中小企業のため独自に開発した高効率な理念経営体系を柱に経営者と伴走します。


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