新QC七つ道具:第2章 挑戦管理とN7の選択(その1)

【目次】
序論   ←掲載済
第1章  混沌解明とN7(新QC七つ道具)←掲載済
第2章  挑戦管理とN7の選択←今回
第3章  連関図法の使い方  
第4章  親和図法の使い方   
第5章  マトリックス・データ(MD)解析法の使い方 
第6章  マトリックス図法の使い方 
第7章  系統図法の使い方 
第8章  アロー・ダイヤグラム法の使い方 
第9章  PDPC法の使い方 
第10章 PDCA-TC法の使い方
 

第2章 挑戦管理とN7の選択

2.1 はじめに

 この連載では、本来、広範な適用範囲を持つN7の使用対象を、21世紀型スタッフワークにおける 「混沌解明」と「挑戦管理」の2点に絞り込んだ上で、活用上のポイントと使い方の詳細に言及しようとしていることは、第1章で述べた通りです。第1章では上記2点のうち「混沌解明」についてN7との関連を述べたが、本章ではもう一つの「挑戦管理」について、N7の使用対象という側面からその内容を分類・整理し、その各々の遂行に最もふさわしいと思われるN7の選択と選択理由の説明をします。
 

2.2 挑戦管理のステップ

 序論でも説明したように「挑戦管理」は筆者の造語であり、その意味するところは“多くの難関とリスクを含んだ、一見不可能と思われる高い目標に対する果敢な「挑戦」を成功させるための「管理」”です。その具体的な実施内容は、以下の3つのステップに整理することができます。
 
A.挑戦対象の決定:どうなりたいために、何に挑戦するのか。
B. 挑戦計画の策定:基本計画に対する「不測事態対応計画」(注2-1)がポイント。
C. 挑戦計画の管理:挑戦計画を成功に導くための活動。危機管理がポイント。
(注2-1) 米国で生まれた“コンテンジェンシープラン”の邦訳で「危機管理」の起点。その内容は、日本での最初の実践者、二味巌氏の著書「コンテンジェンシープラン」(日本能率協会)が詳しい。
 
  
QC7つ道具
 

2.3 挑戦管理に役立つN7

 前項で整理した挑戦管理の3つのステップに対する詳細説明と、その各々にふさわしいN7の選択、並びに、選択理由について以下に説明します。挑戦母体のスケールは、会社、工場、部、課などいろいろありますが、ここでは会社ということで話を進めます。
 

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2.3.1 「挑戦対象の決定」に役立つN7

 「重要なのは“How to do”ではなく“What to do”である」といわれて久しいですが、いままさに“What”が企業の死命を制する時代です。したがって、このステップが非常に重要となりますが、その成否は、すでに取り組んだ“混沌解明のレベル”と“そこから何を把握したか”によるところが大きい。また、決定した“What”が、タイミングとレベルにおいて業界他社を凌駕し、挑戦を成功に導く最後の鍵は手法の及ぶところではなく、各企業の持つ「他社にない総合的な強み」すなわち「コアコンピタンス」(注2-2)であることはいうまでもないでしょう。
(注2-2) 一般的には「中核的競争能力」と訳されており、その定義は、「顧客に対して、他社ではまねのできない自社ならではの価値を提供する、企業の中核的な力」(「コアコンピタンス経営」G・ハメル、C・K・プラハラード共著、一條和生訳、日本経済新聞社、P.11)この連載は、当該テーマ推進上、別書(「新コア・コンピタンス戦略」市橋和彦著、プレジデント社)とともに一読の価値があります。
 
 以上を念頭に置いた、このステップにおけるポイントと、それにふさわしいN7、並びに、選択理由は下記の通りです。
 

ⅰ)「自社のコアコンピタンス」把握に役立つN7

 本来のテーマ“どうなりたいために、何に挑戦するのか”の目指すところは、“他社を凌駕すること”なので、自社のコアコンピタンスの把握が最初となります。
 

【選択手法】連関図法

【選択理由】

 企業の死命を左右する最重要事項だけに役員と幹部での把握が普通ですが、将来性も含めて隠れた強さを引き出すには、全階層、全部門の参画が必須であるとの主張があります。(注2-3)その実現には「自社の強みは何か?」の問いに対する全階層、全部門の生の声である「言語データ」相互の関連性を、分析・発展させることにより、将来性も含んだ自社の強さの把握が期待できます。
(注2-3) (注2-2)で紹介した別書「新コア・コンピタンス戦略」(P.265)参照。ただし、この本が推奨している“ワークショップ方式”を採用する場合は、結論が、出席者の地位や説得力により左右される可能性が高く、注意を要する。
 

ⅱ)自社のコアコンピタンス再構築に役立つN7

 ⅰ)で「自社のコアコンピタンス」を把握できたからといって、それをベースに本題である「挑戦対象の決定」に取り組むのは危険です。なぜなら、把握できたものはあくまで現状をベースとしているので、20世紀の延長線上にはないといわれる「21世紀の市場と産業形態」では、コアコンピタンスたり得ない心配があるからです。したがって、把握した自社のコアコンピタンスを上記認識に立って検証を行い、場合によっては再構築する必要があります。ここで難しいのは、「21世紀の市場と産業形態」をどのようにとらえるかですが、この点に関しては、野村総合研究所が提唱している「円盤型市場と花びら型産業」(注2-4)の考え方が、明快で、参考になります。(注2-4)この考えは、日本経済新聞(朝刊)の「基礎コース」において、平成12年1月3日から2月4日の間、【「花びら型産業」の誕生 企業群で市場を開拓】とのタイトルで紹介されました。
 

【選択手法】親和図法

【選択理由】

 再構築のベースは、ⅰ)で把握した“自社のコアコンピタンス”です。ただ、現状をベースとした“自社の強みの本質”を、21世紀に他を凌駕して生き残るための戦略の核となり得るコアコンピタンスに展開するためには、現状にとらわれない自由な発想下での創造性発揮が期待できる本手法がふさわしいでしょう。
 

ⅲ)挑戦対象の決定

 要するに“どうなりたいために、何に挑戦するのか?”に対する答えであり、これこそ、トップマネジメントの専権事項であって、手法やスタッフワークの及ぶところではないのですが、ⅰ)、ⅱ)での結論とそれを支える解析結果が基盤となります。特に、ⅱ)の「コアコンピタンスの再構築」については、このステップの議論、すなわち、挑戦対象決定論議の過程で、フィードバック的に「再構築されたコアコンピタンスの再検討」を余儀なくされることが予想されます。
 
 そして、その繰り返しにより、「挑戦対象」と「自社のコアコンピタンス」双方のレベルと信頼度のアップが期待できるので、そういった意味からすると、ⅱ)での親和図法活用に関わるスタッフワークは、このステップも包含するといえなくもないのですが、このステップにダイレクトに寄与するN7はないのです。
 
 次回は、2.3.2 挑戦計画の策定に役立つN7から解説を進めます。
 

この記事の著者

浅田 潔

100年企業を目指す中小企業のため独自に開発した高効率な理念経営体系を柱に経営者と伴走します。

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