◆「気づき」能力向上のカギは製品開発経験の活用
前回のその1に続いて解説します。「気づき」能力は、擦り合わせ型開発を行う上で技術者が備えるべき基本的な能力であると述べましたが、基本的な能力だからこそ、その能力開発は難しいといえます。関連する様々な人材育成プログラムもあるようですが、効果的な育成のためには、実際の製品開発経験に関連づける必要があります。そこで今回は、間接的な方法になりますが、開発における技術者個人の振る舞いを技術者自身にフィードバックすることにより、自分の振る舞いの良し悪しを気づかせる事例を紹介します。
図17.プロジェクトのリーダー1年間の開発工程別工数比率
図17 はある製品開発プロジェクトのリーダー（設計部門）3人について、1年（この製品の開発期間は約1年です）の間に、どのような開発作業を行っていたのかを、開発工程ごとの工数比率で表したものです。わかりやすいように開発工程の大分類ごとに色分けしています。同じ色の中にいくつかに分かれて表示されているのが詳細分類ですが、今回は無視してください。
リーダーの下には 5 ～ 10 人程度のメンバーがついており、リーダーはメンバー（担当者）に仕事を割り振り、メンバーの仕事をレビュー、フォローすることを優先するようにといわれています。したがって、リーダーは青色の点線で囲んでいる「企画」「システム設計」「プロジェクト管理」が主業務となるはずです。担当者は「製作」と「評価」が主業務になり、橙色の点線で囲んでいます。「設計」「不具合対応」は、リーダーと担当者が適宜協力して実施するので点線で囲んでいません。
まず、同じプロジェクトの同じリーダー（ブロックリーダー）であるにもかかわらず、それぞれの時間の使い方が大きく違うことに驚くのではないでしょうか。何となくわかっているものの、このように定量的に見せられると認識も変わると思います。
このような個人のばらつきは特別なことではなく、多くの設計部門で同じ傾向を示します。さらに、リーダーに期待されている業務（青色の点線）について注目すると、リーダー B は青色の業務が全体の約 90 % を占めていますが、リーダー A は 35 % 程度です。反対に、担当者業務（橙色の点線）にリーダー A は 50 % 以上の時間を費やしています。リーダー B が担当者業務に費やしている時間は 10 % 以下です。
単純な分析ですが、1年というような長いスパンで自分の行動を評価するのにハロー効果の影響を排除するのは難しく、最近やっていた業務や精神的に大変だった業務に時間を使っていたと考えがちです。したがって、客観的なデータ...
[東京・大井町]きゅりあん 4階第１特別講習室 
