サプライチェーンマネジメントによる全体最適化(その3)変動メカニズムと対策

 

 

前回、前々回でSCMの解説と困難さ、またSCM戦略について、解説しました。最適な戦略をとっていても、思いがけない需要・供給の変動が訪れます。そのメカニズムと対策について解説します。

1.ブルウィップ効果

(1)ブルウィップ効果のメカニズム

前々回の解説で「SCMを困難にする要因」で挙げた、「③多段階意思決定における情報の劣化」について説明します。これは一般には、ブルウィップ効果や鞭効果と呼ばれるものです。

 

ブルウィップ効果を端的に言うと、個々の在庫点でロットまとめを行うと、上流の在庫点への発注ロットが徐々に大きくなり、在庫量が増幅されている状況が発生することです。これだけでは分かりにくいので、具体的に示します。

 

SCM

 

営業拠点(店頭など)→工場→(材料)サプライヤーからなるサプライチェーンからなります。顧客が店頭で物を買うこと最初の変動を示しています。

 

これが各営業拠点で集計されますが、次の配送が1週間先の場合、夫々の営業拠点で1週間先までの予測をした後に工場に発注オーダーの情報が伝達されます。この結果、工場での見かけの需要(工場へのオーダー)変動というのが図のように最初の需要の変動が増幅されたような結果になってしまうのです。

 

更に見てみましょう。工場の生産計画が1ヶ月に1度の場合、川上のサプライヤーからの納品リードタイムが1ヶ月先となると、工場からも1ヶ月先まで予測を行い発注する手続きを得るため、変動幅が増幅し、サプライヤーには更に増幅された形態になってしまいます。この増幅した様が鞭のように見えるためブルウィップ効果・鞭現象と呼びます。

 

これに対処するためには、在庫点間の情報の共有が必要となり、情報伝達のあり方を検討する必要があります。

 

(2)ブルウィップ効果の抑制策

このブルウィップ効果を抑制するための方法としてVMI戦略というものがあります。

 

VMIとはVendor Managed Inventoryの略で、ベンダー主導型店頭在庫管理と呼ばれています。これは上流工程にあたるメーカーなどが、直接小売の店頭在庫や物流センター在庫を管理する仕組みです。店頭POS情報をタイムラグなく、EDI(電子データ交換 Electronic Data Interchange)でメーカーに提供します。メーカーは売れた直後に補充情報が入ります。そのため、情報の劣化が少なくて済むのである。

 

SCM

 

2.SCMが難しい理由

どの部門でも個別最適を目指そうとします。例えば、

  • 生産部門:生産ロットを大きくし、段取り替え停止時間を少なくし、設備稼働率を上げる
  • 物流部門:輸送効率を考慮し、ロットサイズを大きくしたい
  • 販売部門:販売機会損失を防ぐために在庫を持...

 

 

前回、前々回でSCMの解説と困難さ、またSCM戦略について、解説しました。最適な戦略をとっていても、思いがけない需要・供給の変動が訪れます。そのメカニズムと対策について解説します。

1.ブルウィップ効果

(1)ブルウィップ効果のメカニズム

前々回の解説で「SCMを困難にする要因」で挙げた、「③多段階意思決定における情報の劣化」について説明します。これは一般には、ブルウィップ効果や鞭効果と呼ばれるものです。

 

ブルウィップ効果を端的に言うと、個々の在庫点でロットまとめを行うと、上流の在庫点への発注ロットが徐々に大きくなり、在庫量が増幅されている状況が発生することです。これだけでは分かりにくいので、具体的に示します。

 

SCM

 

営業拠点(店頭など)→工場→(材料)サプライヤーからなるサプライチェーンからなります。顧客が店頭で物を買うこと最初の変動を示しています。

 

これが各営業拠点で集計されますが、次の配送が1週間先の場合、夫々の営業拠点で1週間先までの予測をした後に工場に発注オーダーの情報が伝達されます。この結果、工場での見かけの需要(工場へのオーダー)変動というのが図のように最初の需要の変動が増幅されたような結果になってしまうのです。

 

更に見てみましょう。工場の生産計画が1ヶ月に1度の場合、川上のサプライヤーからの納品リードタイムが1ヶ月先となると、工場からも1ヶ月先まで予測を行い発注する手続きを得るため、変動幅が増幅し、サプライヤーには更に増幅された形態になってしまいます。この増幅した様が鞭のように見えるためブルウィップ効果・鞭現象と呼びます。

 

これに対処するためには、在庫点間の情報の共有が必要となり、情報伝達のあり方を検討する必要があります。

 

(2)ブルウィップ効果の抑制策

このブルウィップ効果を抑制するための方法としてVMI戦略というものがあります。

 

VMIとはVendor Managed Inventoryの略で、ベンダー主導型店頭在庫管理と呼ばれています。これは上流工程にあたるメーカーなどが、直接小売の店頭在庫や物流センター在庫を管理する仕組みです。店頭POS情報をタイムラグなく、EDI(電子データ交換 Electronic Data Interchange)でメーカーに提供します。メーカーは売れた直後に補充情報が入ります。そのため、情報の劣化が少なくて済むのである。

 

SCM

 

2.SCMが難しい理由

どの部門でも個別最適を目指そうとします。例えば、

  • 生産部門:生産ロットを大きくし、段取り替え停止時間を少なくし、設備稼働率を上げる
  • 物流部門:輸送効率を考慮し、ロットサイズを大きくしたい
  • 販売部門:販売機会損失を防ぐために在庫を持ちたがる。

などです。

 

これらを押しのけて全体最適を目指すのは、トップの普段の心構えが必要。また各部門からSCM改善プロジェクトにメンバーをアサインし、実現が必要です。

 

3.まとめ

これまで全3回で解説した事項をまとめます。

 

SCM

 

SCMは改善ではなく、「改革」です。時間はかかりますが、しっかり腰を据えて取り組んでください。大きな成果が期待できます。

 

 

  残り20% 続きを読むには・・・


この記事の著者

松宮 恭一郎

現状維持バイアスから抜け出し、全体最適を。 一緒に考える伴走型コンサルティングで理想の姿に導きます。

現状維持バイアスから抜け出し、全体最適を。 一緒に考える伴走型コンサルティングで理想の姿に導きます。


「サプライチェーンマネジメント」の他のキーワード解説記事

もっと見る
海外工場支援者のための「物流指導7つ道具」(その4)

第4回 道具4「物流会社選定ツール」(上)   ◆関連解説『サプライチェーンマネジメントとは』 1.今の物流会社に満足していますか &n...

第4回 道具4「物流会社選定ツール」(上)   ◆関連解説『サプライチェーンマネジメントとは』 1.今の物流会社に満足していますか &n...


サプライチェーンマネジメントによる全体最適化(その1)SCMはなぜ難しい

    1.はじめに サプライチェーンマネジメント(SCM)と聞くと、物流経費のコストダウン活動と考える人は多いでしょう。しかし...

    1.はじめに サプライチェーンマネジメント(SCM)と聞くと、物流経費のコストダウン活動と考える人は多いでしょう。しかし...


物流品質の向上 (その5) 物流不良撲滅

1.物流現場マネジメントによる品質管理の実践  前回の第4回に続いて解説します。工場では製造部門ではきっちりとした標準作業書が作成され、監督者による...

1.物流現場マネジメントによる品質管理の実践  前回の第4回に続いて解説します。工場では製造部門ではきっちりとした標準作業書が作成され、監督者による...


「サプライチェーンマネジメント」の活用事例

もっと見る
物流における作業・工程改善(その2) 「ものの流れ」の改善とは

◆ ものづくり改善に学ぶ  今まで何気なくやってきた「その作業」が本当に必要なのかを考えてみる必要があります。前回もお話しましたがその業務を止めてみ...

◆ ものづくり改善に学ぶ  今まで何気なくやってきた「その作業」が本当に必要なのかを考えてみる必要があります。前回もお話しましたがその業務を止めてみ...


輸送能力確保に向けての取り組み(その1) 運賃と賃金水準の影響

◆ トラックドライバーの高齢化  最近、トラックはあるもののドライバーがいないため顧客のニーズに応えられないという現象が起き始めています。これでは日...

◆ トラックドライバーの高齢化  最近、トラックはあるもののドライバーがいないため顧客のニーズに応えられないという現象が起き始めています。これでは日...


サプライヤーと共同で取り組む物流改善

  1. サプライチェーンの淀み  物流改善を進めいくとある壁にぶつかることがあります。その壁とは組織の壁です。自分の部署だけで行っているのであれ...

  1. サプライチェーンの淀み  物流改善を進めいくとある壁にぶつかることがあります。その壁とは組織の壁です。自分の部署だけで行っているのであれ...