◆ 経営者が養うべき「気迫」とはなにか
「何か良い方法がありませんか？」
数年前の話です。次期経営者になる予定の方（仮にＡさんとします）からそのような質問を受けました。唐突にそう質問された時、私はうまく考えがまとまらず即座に答えられませんでした。
Ａさんは非常に頭脳明晰で、中途採用でありながら取締役まで上り詰めた方です。おそらく相当仕事ができる方なのだと思います。会社の規模はさほど大きくないにもかかわらず、組織的に縦割りになっており、所属外の部門や他の人の仕事は分からない、知らない、という状態になっていました。Ａさんは日頃からその点を改善したいと考えていたようです。
しかし改善を進めるのにも悩みがあったようです。というのは、社長はＡさんのことを全面的にバックアップしてくれてはいるようでしたが、取締役の自分が社長を差し置いて「トップダウン」というのはどうもやりづらい。トップダウンで改革できたとしても、ただでさえ風通しの悪い組織なのに、さらに風通しが悪くなりそうという懸念があるとのことでした。
Ａさんは悩んだ挙句、当時コンサルタントとして別のテーマで関わっていた私に先程の質問をしてきたというわけです。Ａさんの質問は、上記の通り、ボトムアップによる課題解決の方法でした。ボトムアップで課題を解決させる良い方法はないか？というものだったのです。私はそのようなケースに効果的なフレームワークがあることを知っていましたし、他社でも実践して効果も得られていましたので、Aさんの質問に即座に回答することもしようと思えばできました。
しかし質問を受けた私は、どう答えたら良いのか迷いました。単刀直入に上のような答えをするべきか、もっと本質的な事を言うべきか迷ったのです。頭をよぎったのは「フレームワークを伝えたとして、Ａさんが今抱えている本当の課題の解決にかなっているのだろうか？」ということでした。というのは、Ａさんの様子を見ていて、他に何か別の課題も抱えていそうに見えたのです。
私にはＡさんがいつもとても疲れているように見えていました。目にはクマができていて、身体全体からエネルギーや気迫を感じられませんでした。読者のみなさんは「気迫がないのがなぜ課題なのか」と首を傾げるかも知れません。
しかしそれは立派な課題だと思います。辞書によれば、気迫というのは「他に働きかける精神力」という意味だそうですが、まさにそれです。Ａさんにはリーダーの立場なのに「他に働きかける精神力」が感じられなかったのです。気迫というのは引っ張るタイプのリーダーの迫力だけを指すものではありません。全体を縁の下から支えるタイプのリーダーでも気迫がなければ務まりません。リーダーが気迫を持っていることは、組織をいい形で運営していく上でとても大事な要素です。
フレームワークと気迫、どちらが大事かといえば、答えは「どちらも」だと思います。しかし前述の通り、リーダーにとってどちらがより大事かといえば、絶対に気迫だと思います。フレームワークについては市販の本に書いてありますから読めば分かります。Ａさんの立場では、フレームワークを部下に任せて自身は気迫の鍛錬に修練すべきタイミングです。しかしＡさんは自らたくさんの本を読んで膨大な知識を貯め込むことにエネルギーを消費し過ぎてしまい、気迫の分まで使ってしまったように私には見えました。若い頃から続く習慣だったようです。
Ａさんの先程の質問を受けて、私はしばらく無言になってしまいました。どう答えようか、どう伝えようか一瞬では答えが出ませんでした。軽々に判断するものでもないと思ったので「あとで五分くらい話しませんか」と提案し了承を得ました。
ミーティングの後にAさんと話すタイミングを作り、私はこう切り出しました。「フレームワークあるんですよ。なので、安心してください。ただ、それよりも大事なことがあります。聞きたいですか」
Ａさんはフレームワークなどの情報の入手には非常に関心を示すものの、それ以外は重要視しないような印象を受けていたため、話の内容を軽く流されないよう、話掛け方に工夫しました。
「何ですか？」
フレームワークの名前をサッとメモをしたＡさんは顔を上げました。やはり疲れている様子。
「私の直感的なフィードバックですのであまり気にしないで欲しいんですが、Ａさんはお疲れのご様子でちょっと心配だということです。」
「あ、確かに最近疲れていますね、気をつけます」
なんだ、そんなことかという感じでサッと流されそうだったので、私は間髪を入れずに続けました。
「リーダーの疲れた表情は部下に大きな影響を与えると思いますが、どう思いますか？」
Ａさんは答えに窮します。私はたたみかけるように続けました。
「私には、フレームワークの情報収集等は部下の仕事に見えます。Aさんには部下をうまく使うことに専念することが必要に感じますが、どうでしょうか？」
「・・・そうですよね」とAさん、痛いところを突かれた感じで頷かれました。私はAさんに気迫の話やフレームワークの話を含めて、いくらか役立つであろうことを伝えて話を終えました。
その後、一ヶ月後のことです。
定例ミーティングでAさんに会うと見違えるような表情をしていて驚きました。疲れを感じず、どことなく気迫を感じるように変化していたのです。
「組織変革の件はどうなったんですか」。私が聞くと、忘れていたかのようにAさんが言われました。「フレームワークを利用して実践しました」と一言、完了報告をされたのです。
一ヶ月前に私に聞いたときのAさんの表情は、情報を求めて疲れ果てている感じでしたが、それとは別人のように自信にあふれていたように見えました。私には気迫が備わったリーダーになりつつあるように感じられました。
私からの助言に対してAさんから感謝の言葉はありませんでした。それは助言が役に立たなかったからなのか、彼の性格なのか、よく分かりません。しかし、それはそれ。...
