上長役職らに意識改革をしてもらう為のアクションは？

継続的改善のための意識は組織と個人の両方の意識改革が必要ではないでしょうか。今日のように価値観の多様化が進む中で、かつての全社的改善活動の方法論はその効果が期待できません。特にノウハウでは対応できないと思います。
そこで、組織と個人（キャリデザインの視点）のそれぞれの価値創造視点に立脚し、共感性に基づくWin-Win関係形成による改善活動について以下紹介しますので、ご検討ください。以下ご紹介する方法は工科系大学および一般企業向けフレッシュマン教育等で多少のアレンジを加えて、実践中のものです。

１.　管理活動と改善活動の基本認識について
(1) 管理とは経営意思の実現のための活動体系である.
(2) その管理の機能には計画と統制(計画と実施結果の差異を測定し,必要に応じて修正処置を行う)の２つがある.
(3) 計画と統制の循環（管理の輪）を回す目的には現状維持と現状打破の２つがあり,この２つは車の両輪の関係にあること.すなわち,現状打破は未経験に対する挑戦であり,未知によるリスクが伴う.このリスクに立ち向かうために現状維持活動を通じて標準化を進め,標準の徹底活動により得られる学習効果としての余裕を活用する.
(4) 上記の継続的改善活動を経営資源の蓄積戦略として全社的改善活動を展開した累積的学習効果の成果は,企業の経営ノウハウ,技術ノウハウおよび企業文化などの知的資産として組織の将来価値を高める.

２.　組織と個人の価値創造活動の共創のための改善活動
組織には,その組織の持つ価値観や行動規範がある.組織文化や組織風土などと呼ばれる知的資産の1種です.これらは社是・社訓や企業理念などによって表現され,社会に公表されます.これらは組織の社会価値,すなわち社会的存在意義の主張であり,組織内部においては共通の規範として,組織メンバが求め続けるありたい姿です.この求め続ける行動が経営活動となります.一方,個人１人１人は,それぞれのありたい姿として生き甲斐や人生の夢の実現に向かって行動します.従って,個人が目指す自己実現と言う人間価値創造と組織が目指す社会価値創造の共感性が高まれば,高まるほど個人と組織の共創による改善成果は大きなものとなるでしょう.

3.　改善活動の見える化のための４画面
　上記2.の認識に立ち、その活動を見える化するためのツールとして４画面の作成とこれによる相互啓発によるコミュニケーションを行う。４画面とは「ありたい姿」、「なりたい姿」、「実践する姿」および「現状の姿」の４つの姿から構成される。
現状打破は成果の継続的向上活動となる.この現状打破を実現するためには,現状の姿とありたい姿（例えば10年後の目標、理想・夢など）とのギャップを埋めるための具体的行動計画としてのなりたい姿を設定する必要があります. なりたい姿は,ありたい姿を実現するために必要な一連の行動（戦略）とその達成期間および目標からなります.これはロードマップと言われることがあります.例えば,1ヶ月後のなりたい姿,1年後のなりたい姿,5年後のなりたい姿を描くことで10年後のありたい姿を実現することになります.
なりたい姿の実行計画とその実績結果のデータ収集および評価を行い,計画と実施結果に大幅な差異が生じた場合の対策を検討するのが実践する姿になります。ここではPDCA（現状打破）またはSDCA（現状維持）サイクルを回すことになります。
以上のような４画面を会社版、職場版、各個人版として作成し、相互理解を進めることで
共感性の醸成を進めることで「やらされ感」から「やるぞ感」に基づく継続的改善活動の組織文化の形成を進める。なお、この過程においては４画面の修正や見直しを継続的におこなうことになる。
以上

多くの工場を拝見してきましたが、改善・改革活動に関して必要性は認識しても、「自分はやるかどうかわからないよ」いった態度をとる人が多く存在しています。自分自身の職責は一応全うするが、会社内で波風を起こすことを嫌う役職者も一定数存在するのです。
このような場合、「よしわかった、一緒にやろう」といった協創行動をとるように仕向けることが重要となります。

部下が上司を説得するような場合どのように対応すべきでしょうか、管理職の立場や職責によっても異なりますが、一般論として階層別に目的を共有し、改善・活動のベクトルを合わせるための対応例を回答致します。

(1)上長役職が、取締役などの役員層の場合
・売上や利益拡大、コスト削減、生産労働人口の削減に伴う生産性向上などを中長期目線で、具体的な数字を元に将来のシナリオを説明・納得させることが必要かと存じます。
・その上で、会社のあるべき姿と直近の目指す姿を示し、具体的にどのような改善や改革が必要かを具体的に説明し納得させるのです。　
・納得してもらったら、具体的な経営方針として社内に徹底するように導きましょう。

(2)上長役職が、本部長・部長などの中間管理職の場合
・社長や取締役から明確な改善・改革の指示を出してもらうことが重要かと思います。
・また改善/改革を業務の一環として取り組むように個人業績評価の仕組を変更します。
　 個人業績評価に改善/改革項目を盛り込み、その評価ウエイトを大きくするのです。
・さらに上長役職は、現状業務の遂行のみを中心に考えている傾向にありますので、改善・改革によって管理業務が楽になる、安心して仕事を部下に任せられるといったメリットを説明し、業務運営がスムーズにいくことを認識させることが重要です。
・つまり上長役職の立場で物事を考え、対応させるように仕向けることが重要です。

以上、企業への指導経験を元に考えられる対応例を回答致しますが、特に上長役職より高い目線(上長が部長なら、役員の立場)で考え・説得することが重要と思われます。

意識改革に関して当方が実際にクライアント先で実際に行っている手法をご紹介します。上長役職への意識改革という質問でしたので説明は省略しましたが、課・室員が問題していること(つまり複数の部署が問題にしていること)を上長を含めて対応するのでしたら対応可能かと思います。以下にその進め方を説明致します。

(1)問題意識を持っている方とその上長を集め、ワークショップ形式で討議します。
　所要時間は午後半日程度必要です
(2)第三者(できれば上長と同等かそれ以上の役職)にファシリテータになってもらい、第三者観点からワークショップを運営してもらいます。
(3)テーマに従いポストイットを使い、課題を書き出します(一人10課題以上出します)
(4)その課題を、ファシリテーターの元、全員で一つずつ内容を確認していきます。
　この際、個人攻撃や他責での考え方は禁止しできるだけフラットな状態で討議します(ブレーンストーミング的に)
(5)通常、部分最適な課題となっているケースが多いので、全体最適(組織としてのあるべき姿)ではどうあるべきか、何が課題かを全員で掘り下げ、共通認識がでるまで続けます。
(6)異なる意見があれば出してもらい議論し、全員の課題全てを共有するまで続けます。
(7)最後に全員で、課題の優先付けを行い、優先的に着手すべき課題を選定します。
　(重要課題に点数付けを行いますが、特定の人に引っ張られないように全員一斉に点数を開示します)
(8)討議は特定の人(声が大きい人)に偏らないように、ファシリテータが導きます。

以上ですが、当方が数十社で実施した意識改革のワークショツプでは、全て課題の共通認識ができ、課題に対する改善を進められるような意識改革を行うこができました。
ご参考になれば幸いです。