年功序列・終身雇用制度が崩れ、外部から優れた人材を確保することが当たり前の今日、社員育成に誇りをもっていた老舗の財閥企業でさえ、定期的に外部採用を行い自社社員で足りない部分を補おうとしています。貢献度の高い有能な人材の確保は、プロパー社員の育成より、中途採用者で補強する方が有効です。 理由として社員育成にかかるコストとその手間暇を考えると即効性が高いからです。それに自社色の強い社員ばかりでは人材にどうしても偏りが生じます。他社の遺伝子を取り込む事で新しい文化を取り込む事も中長期的にプラスになります。
一方で中途採用の問題点は、なかなかマッチングが高い人材が見つからない事です。運良く求める人材が採用出来たと思っても実際に業務に就かせると期待していたレベルに至ってなかったという事も珍しくありません。この原因の一つは採用基準の曖昧さがあります。
有資格者の様な明瞭な採用基準は士業でも無い限り皆無です。これまでの経験、スキル、成果、人柄などで総合的に判断されます。しかしながらこの総合的判断が曖昧な部分を生み出しているのです。経験やスキルのマッチングがどの程度あれば良いのか応募者も仲介エージェントも測りかねているのが現状です。
同じ業界であっても国内企業と外資では性格が全く異なります。大企業で歯車の一つとして有能であっても中小企業の守備範囲の広い業務でも同様に立ち振る舞えるとは限りません。寧ろ適応できないケースが多いと思います。
また社交性の高さをビジネスコミュニケーションの高さと誤解し、人柄が良い言う理由で採用して双方に取って不幸な結果になるケースも少なくありません。これらの誤解採用を減らすには、仲介するエージェントや応募者自身に出来るだけ採用基準を明確に提示する事です。外部採用での成功率を上げるためにはビジネスパーソンに必要な基本スキルを備えているかをまず判断材料にすれば良いと思います。
それはビジネスコミュニケーションの有能さを判断出来る論理的思考力と、状況把握力、情報収集や判断力等が総合的に問われる問題解決力を備えているかです。この二つで高い能力を備えていれば、難易度の高いポジションで無い限り、求める経験が異なっていても、外れ人材とはならないでしょう。特に論理...
