新製品を開発した後、市場に投入（上市）して売上を伸ばしていく過程で、短期的に増減があったとしても、大きなトレンドとしては上昇過程があってピークに達し、その後プラトー（高原状態）の場合もあるが、いずれ下降トレンドに入り、製品としての寿命を終えるのが一般的です。この一連の製品の誕生から、寿命の終了までを製品ライフサイクルと呼びます。
売上の年次累計をプロットするとSカーブとなり、最初はスローな立上りですが、途中で急上昇し、しばらく成長曲線が続くが、やがて飽和してフラットになります。パソコンなどのハイテク製品の新モデルは、ライフサイクルは実質一年未満である一方、オロナミンCやリポビタンDなどの健康飲料は、数十年以上も製品寿命を維持しています。自動車なども何年かに一度のモデルチェンジによって延命を図っており、また「何年式」というアピールによって需要の維持・拡大を狙います。
このように、新製品の発生から終了までの製品のライフサイクルは年々短かくなり、ライフサイクルの変化に同期化したサプライを行なわないと、大きな機会損失と過剰在庫のリスクを負うことになります。事業戦略として製品別のライフサイクルを管理することも、サプライチェーンマネジメントの重要なテーマなのです。既存の製品の寿命を縮めることになるかもしれない新製品の投入も、トータルとしての売上と採算性に貢献する視点で意志決定しなければなりません。一つの製品への固執や旧製品の在庫が、コスト最適の目的のために新製品の投入を遅らせた結果として、競合製品が市場を支配して大損失を被るケースも良くあるケースです。製品別の需要予測は、製品ライフサイクルのマネジメントでもあるのです。そして、製品ライフサイクルの管理は、需要に同期化させるサプライチェーンマネジメントの問題であり、生死を分ける事業戦略の課題につながってきます。
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