研究開発におけるポートフォリオ・マネジメントの基礎と構築、運用法~経営リソースの可視化、将来を見据えた戦略的な配分と最適化~

未来に向けた準備の確実化
キャッシュの大きな流れのマネジメント
リスクの管理と分散・回避
研究開発の目標とそのマネジメント視点の明確化


研究開発マネジメントにおいて場当たり的ではなく、将来を見据えた戦略的な経営資源の配分を
研究開発ポートフォリオの軸の設定、種類、事例、構築法、運用法
複眼的な視点での研究開発マネジメントを実行するために
研究開発部門、研究開発企画、技術企画、 経営企画などの部門方々は是非

セミナー講師

ベクター・コンサルティング(株) 代表取締役 浪江 一公 氏

略歴
 大手電機メーカー、アーサー・D・リトル(ジャパン)(株)、(株)フュージョンアンドイノベーション等を経て、現在ベクター・コンサルティング(株) 代表取締役社長 経営及び技術マネジメントに関するコンサルティングにおいて20年以上の経験を有す。日本工業大学大学院 技術経営研究科教授を兼任。北海道大学工学部、米国コーネル大学経営学大学院(MBA)卒 
 著書・訳書に「プロフィット・ピラミッド超高収益を実現する14のシンプルな法則」(著書) ダイヤモンド社(韓国語及び中国語でも出版)、「エマソン 妥協なき経営」(訳書)ダイヤモンド社、その他共著・共訳、雑誌への寄稿多数近著(翻訳):「ステージゲート法 製造業のイノベーションマネジメント」(原著「Winning at New Products」ロバート・クーパー著)英治出版 2013年
専門
テクノロジーマネジメント、新規事業戦略、マーケティング

セミナー受講料

49,500円( S&T会員受講料47,020円 )
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詳しい情報を送付します。ご登録いただくと、今回から会員受講料が適用可能です。)
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【1名分無料適用条件】
※2名様ともS&T会員登録が必須です。
※同一法人内(グループ会社でも可)による2名同時申込みのみ適用いたします。
※3名様以上のお申込みの場合、1名あたり定価半額で追加受講できます。
※受講券、請求書は、代表者に郵送いたします。
※請求書および領収証は1名様ごとに発行可能です。
 (申込みフォームの通信欄に「請求書1名ごと発行」と記入ください。)
※他の割引は併用できません。

セミナー趣旨

 言うまでもなく、民間企業の研究開発活動は長期的にそして継続的に収益を創出することに貢献することを目的としています。そして、それは様々な活動を通して実行されます。例えば、既存事業分野での活動をとっても、既存の重要顧客への対応、新たな価値創出、コストの低減、環境問題等社会的ニーズへの対応、新製品分野の創出、など多様な活動を求められています。また、当然将来の新たな事業の継続的創出も研究開発部門の重要な仕事です。

 加えて、近年あらゆる産業においてIoTやビッグデータが重要となるという状況や、対象とする技術や科学も人間の本質的な研究など更に深化する傾向にあり、またオープンイノベーションも重要な取り組みとなりつつあります。この様に、企業の経営者にとって研究開発マネジメントにおいて対処しなければならない変数は、ますます拡大する傾向にあります。この様な状況の中、今企業の経営者は、研究開発マネジメントにおいて場当たり的ではなく、将来を見据えた戦略的な経営資源の配分をしていかなければなりません。

 本セミナーにおいては、このような環境において考えていかなければならない視点を、様々な研究開発ポートフォリオの軸として説明し、その対処策としての研究開発ポートフォリオの全体像を紹介した後、実際に研究開発ポートフォリオを構築し、そしてそのポートフォリオをマネジメントしていくための具体的活動を紹介します。また、最後にはX社の研究開発ポートフォリオを例に、グループワークによる演習をしていただき、研究開発ポートフォリオのマネジメントの実際の一部を簡単に体験いただきます。

セミナープログラム

1. 研究開発にポートフォリオ・マネジメントが求められる背景
 (1) 21世紀の日本企業が置かれている現実
  -アジアの新興企業
   ・「日本に学び日本を抜く」
   ・Low Hanging Fruitを対象に戦略な展開
  -日本企業の行くべき方向
   ・必然的にHigh Hanging Fruit
   ・近年のアジアの新興国企業:High Hanging Fruitも対象
   ・長期的視点での戦略の構築と実行が極めて重要に
 (2) 日本企業の研究開発マネジメントの現実
  -「長期でテーマを考える人的余裕などない」(機械メーカー)
  -長期テーマは後回しとなるメカニズム
  -背景にある「現在バイアス」
  -優秀な経営者も:元日立会長の川村氏の例
  -中央研究所の弊害

2. 研究開発ポートフォリオ・マネジメントとは?
 (1) 研究開発におけるポートフォリオ・マネジメントの意義
  -経営者の3つの役割
  -将来を見据えての施策が目先の利益に結実 
  -複眼的な視点での研究開発マネジメントで長期にわたる安定的な経営を実現
   ・経営資源配分
   ・各象限に応じた経営視点と活動の複眼的なマネジメント  
 (2) 研究開発ポートフォリオ・マネジメントの目的の整理
  -その1:未来に向かっての準備の確実化
  -その2:キャッシュの流れのマネジメントツール
  -その3:リスクの分散
  -その4:研究開発の目標とそのマネジメントの視点の明確化
 (3) 経営者の役割とポートフォリオ・マネジメントの関係
 「経営者はジャグラー」 その為のポートフォリオ・マネジメント

3.研究開発ポートフォリオの企業事例:日立製作所

4.研究開発ポートフォリオで利用する評価軸例
 (1) 市場×製品(アンゾフの成長マトリクス)
 (2) 市場×技術(自社精通・自社未知・世界未知)
 (3) 自社技術体系中の技術
 (4) 対象事業
 (5) 研究開発のタイプ(改善・革新・基礎)
 (6) 広義の研究開発の活動
 (7) SEDAモデル
 (8) What vs. How
 (9) 技術の成熟度(揺籃・成長・成熟・老衰)
 (10) 技術の重要度(萌芽・途上・戦略・基盤)
 (11) 技術水準
 (12) 市場投入までの時期
 (13) 創出事業規模
 (14)研究開発ステージ

5.研究開発ポートフォリオの仕組み構築の全体像

6.ステップ1:研究開発の大きな方向性の設定
 (1) タスク1:現状での重要課題認識のまとめ
 (2) タスク2:マクロ環境分析
 (3) タスク3:SWOTを利用しての戦略・施策のまとめ
 (4) タスク4:研究開発の大きな方向性の設定
 (5) タスク5:研究開発の大きな方向性の記述まとめ

7.ステップ2:研究開発ポートフォリオ軸の設定
 (1) 本ステップの位置付け
 (2) 研究開発ポートフォリオ軸設定上の注意点

8.ステップ3:研究開発ポートフォリオの目指すべき姿構築
 (1) 研究開発ポートフォリオ資源配分案設定作業手順
 (2) タスク1:各象限での目標数値(アウトプット)の設定
 (3) タスク2:経営資源インプット算定ロジックの構築
 (4) タスク3:経営資源インプット設定
 (5) 注意点:毎年見直し、進化させる

9.ステップ4:研究開発ポートフォリオの現状の姿調査
 (1) 研究開発ポートフォリオの現状の姿調査の方法
 (2) タスク1:自社の技術体系の設定
 (3) タスク2:テーマ毎の技術への展開と技術単位での評価
 (4) タスク3:全体集計
 (5) タスク4:現状ポートフォリオ上の問題の分析

10.ステップ5:研究開発テーマ評価の仕組み構築
 (1) 本ステップの位置付け
 (2) テーマ承認・中止の評価項目の設定
 (3) テーマ承認・中止の意思決定法の設定
 (4) タスク1:事前の成果物の評価者への提出と準備
 (5) タスク2:検討会での発表と質疑応答
 (6) タスク3:検討会での評価者間の議論と意思決定

11.ステップ6:研究開発テーマ創出の仕組み構築
 (1) 本ステップの位置付け
 (2) 研究開発テーマ創出のためのフレームワーク
  -スパークのための3つの原料
  -スパークのための4つの要件

12.演習
 X社の研究開発ポートフォリオについて(グループワーク)
  - 提示されたポートフォリオの問題点の議論
  - 資源配分のあるべき方向性の議論

□質疑応答□

講師のプロフィール

浪江 一公

プロフェッショナリズムと豊富な経験をベースに、革新的な製品やサービスを創出するプロセスの構築のお手伝いをいたします。

浪江 一公

専門家専門家A なみえ かずきみ / 東京都 / ベクター・コンサルティング株式会社

今多くの日本企業は「技術で勝って、事業で負ける」という問題を抱えています。ステージゲート法はこの問題を解決する極めて有効は方法論です。米国では製造業の6割が利用し、日本においても100社以上で活用されている手法で、最近では富士フイルム...続きを読む