鉄鋼業や製薬業は、素材から製品までの付加価値が大きく在庫水準が高い業界です。資材・仕掛・製品の棚卸在庫が90日（3ヶ月）から180日（6ヶ月）と長く、ストック型の経営と言えます。設備や人の経営資源が大きく、固定費負担が高い収益構造を持った経営のため、需要不足になると急激に収益が圧迫されることになります。
マージンが高くても、生産販売のサプライチェーンを流れる速さが遅ければ、企業が利益を生む速さも遅くなります。販売単価が同じ1000円で、原価とマージンの内訳が次のような製品A、Bがあったとします。
製品A：原価：400円 マージン：600円
製品B：原価：700円 マージン：300円（製品Aの半分）
サプライチェーンを駆け抜けるスピードが製品Aは1日30個で、製品Bは1日90個であったとすると、製品Aは製品Bに比べて速度は3分の1にしかなりません。サプライチェーンが利益を生む速さは製品Aが600円X30個／日＝18,000円／日、製品Bが300円X90個／日＝27,000円／日となって、時間当りの利益スピードは製品Bが1.5倍となります。鉄鋼会社や製薬会社の収益性の差は回転の速い製品を持っているかどうかの差でもあります。
この2つの業界で収益を落としている会社は、20世紀後半の工業化時代の研究開発型企業、製品ブランド戦略企業という共通した特徴があります。伝統に裏付けられた高いブランドにたよって大量の見込み生産で成長して来た企業は、サプライチェーンの在庫に焦点を当てたスピード経営への転換が必要です。
