【中止】研究開発部門のマーケティングの基本理論とその実践〜市場志向の研究開発の具体的実現法〜<1日目:「基本理論編」><2日目:「実践編」>

研究者が担わなければならないマーケティング機能・役割と
それらを実現・実行するための知識と活動について
包括的かつ具体的に学んでいただきます


マーケティングの一般論ではなく、明確に研究開発部門に焦点を当て、講義を行います


開催日時
 2020年3月25日(水)10:30-16:30
     2020年3月26日(木)10:30-16:30

セミナー講師

ベクター・コンサルティング株式会社
日本工業大学大学院技術経営研究科(教授)浪江 一公 先生
【講師略歴】
大手電機メーカー、アーサー・D・リトル(ジャパン)(株)、等を経て、現在ベクター・コンサルティング(株)代表取締役社長。経営及び技術マネジメントに関するコンサルティングにおいて約30年の経験を有す。日本工業大学大学院技術経営研究科(MOT)教授を兼任。北海道大学工学部、米国コーネル大学経営学大学院(MBA)卒。著書・訳書に「ステージゲート法 製造業のためのイノベーション・マネジメント」(訳書 原著タイトル「Winning at New Products」)、「プロフィット・ピラミッド超高収益を実現する14のシンプルな法則」(著書) ダイヤモンド社(韓国語及び中国語でも出版)、「エマソン 妥協なき経営」(訳書)ダイヤモンド社、その他共著・共訳、雑誌への寄稿多数。
【専門】
テクノロジー・マネジメント、マーケティング、事業戦略、高収益を実現するビジネスモデル

セミナー受講料

<1日目:「基本理論編」>または<2日目:「実践編」>どちらかでお申し込みの場合
  1名47,300円(税込(消費税10%)、資料・昼食付)
  *1社2名以上同時申込の場合、1名につき36,300円
※どちらか1日のみのご参加の場合、備考欄に参加日付と「基本理論編」か「実践編」を
 お選びいただき、必ずご記入くださるようお願いいたします。
 
※2日間でお申し込みの場合

(同じ会社の違う方でも可※2日目の参加者を備考欄に記載下さい
  1名72,600円(税込(消費税10%)、資料・昼食付)
  *1社2名以上同時申込の場合、1名につき61,600円
  ⇒割引は全ての受講者が両日参加の場合に限ります
  *学校法人割引;学生、教員のご参加は受講料50%割引。

セミナー趣旨

 革新的な製品とは、大きな『顧客』価値を創出する製品であると定義することができます。
この大きな『顧客』価値を創出する上で、研究開発部門は社内で最も大きな責務を負っています。
 しかし、現状の研究開発部門は心理的にも、経営プロセス・組織的にも顧客や市場から遠いところに位置しており、『顧客』価値を創出するには大きな問題を抱えています。この問題を解決する方法が、研究開発部門をマーケティング志向に変えることです。今やマーケティングは、研究開発部門が備えておかなければならないというレベルの能力ではなく、『企業存続のための必須』の能力です。
 本セミナーでは、研究開発部門が担わなければならないマーケティングについて、1日目にマーケティングの基本理論を「基本理論編」として、2日目には、その基本理論を利用して日々研究開発部門においてどうマーケティング活動を実践していくかについて「実践編」として、包括的かつ具体的に学んでいただきます。
 マーケティングの一般論ではなく、明確に研究開発部門に焦点を当てて、講義を行っていきます。
★1日目、2日目どちらかのみの受講も可能です。

受講対象・レベル

・研究者・技術者
・研究企画・技術企画部門に所属する方
・経営企画に所属する方
・商品企画部門に所属する方

習得できる知識

・研究者・研究開発部門が担うべきマーケティングの基礎理論
・上記内容を実践するための具体的マーケティング活動・知識

セミナープログラム

<1日目:「基本理論編」>

1.はじめに
 1.1 日立の「顧客起点型」研究開発
 1.2 マーケティングとは?方法論として学ぼうとしてはならない。根本的な思考を学ぶこと。
2.研究開発部門が置かれている環境
 2.1 21世紀の日本の産業界の現実
 2.2 日本企業が行く道:(High hanging fruit)
3.研究開発部門のあるべき姿
 3.1 これまでの研究開発部門
   3.1.1 中央研究所時代
   3.1.2 いたずらに市場との距離を拡大しただけ
 3.2 あるべき研究開発部門の姿
   3.2.1 市場の現実:捉えどころのない「竜」
   3.2.2 市場をベースとした創発研究開発
4.研究開発部門の課題とマーケティングの関係
 4.1 研究開発部門の課題(その1):テーマ創出力の弱さ
   4.1.1 Garbage in, garbage out:「テーマがごみであれば、成果もごみ」
   4.1.2 「How」(熱意)と「What」(創出顧客価値)の混同
   4.1.3 テーマ創出のための体系的仕組みの構築とマーケティングの必要性
 4.2 研究開発部門の課題(その2):事業推進力が不在
   4.2.1 Value Creation と Value Capture
   4.2.2 既存事業に向けた研究開発と新規事業に向けた研究開発の大きな相違
   4.2.3 Value Creation機能とValue Capture機能の一体化の必要性
 4.3 研究開発部門の2つの課題とマーケティングの関係
5.研究者・技術者が押さえておくべきマーケティングの重要概念
 5.1 顧客提供価値:ドリルメーカーは何を売っているか?
 5.2 市場知識、技術知識、自社の強みのスパーク
 5.3 マーケティングミックス:4P(Product、Price、Place、Promotion)と顧客提供価値との関係
 5.4 3C(Customers、Competition、Company):3Cが収益を決める
 5.5 顧客 vs. 市場:イノベーションのジレンマ(ワイヤー式建機と油圧式建機)
 5.6 4つの顧客層とキャズム
 5.7 顕在ニーズ vs. 潜在ニーズ
   なぜ潜在ニーズを捉えることが必要か? なぜキーエンスは超高収益なのか? そのメカニズム
 5-8 ものづくり vs. 価値づくり
 5-9 STP(Segmentation、Targeting、Positioning):ターゲティングの失敗:シャープの例
 5-10 ファイブフォーシーズ:なぜPC業界は低利益率なのか?(日本メーカーのPCからの撤退の例)
6.良いテーマの創出力強化のために
 6.1 良いテーマとは(「5.研究者・技術者が押さえておくべきマーケティングの重要概念」に基づき)
   6.1.1 良いテーマの10の要件
   6.1.2 顧客提供価値拡大モデルVACES:日本触媒、日東電工、東洋電機、3M、コマツ、日本ペイントの例)
   6.1.3 良いテーマの10の要件追求上の大きな課題と対処法:ステージゲート・プロセス
 6.2 良いテーマの創出法
   6.2.1 市場・顧客を理解する3軸:TADと各軸に沿った市場理解の活動
   6.2.2 時間軸(Time)(島津製作所、シマノ、ホンダの例)
   6.2.3 分野軸(Area)(テトラパック、カルピス、ワコール、花王、前川製作所の例)
   6.2.4 深度軸(Depth)(ICIペイント、石野製作所、キーエンス、ディスコ、
               日東電工、ユニクロ、シマノ、3Mの例)
 6.3 良いテーマの継続的創出の体制(参考)
7.事業推進力の強化のために
 7.1 事業推進力の強化に向けての5つの活動
 7.2 研究者・技術者であり事業推進者という意識を持ちそして行動する
   (ダウ・デュポン、日立、富士フイルムの例)
 7.3 早期から最終的なビジネスモデルの構想を持つ
 7.4 自社やグループ企業の力を最大限に活用する(三菱ケミカル)
 7.5 外部の能力を活用する(富士フイルム)
 7.6 事業化推進のための仮説・検証サイクルを迅速に回す
8.最後に
 8.1 研究開発にとってのマーケティングとは
 8.2 研究開発のマーケティング・サイクル

<2日目:「実践編」>

1.「基本理論編」と「実践編」の関係
2.研究開発におけるマーケティング活動の全体像:研究開発のマーケティング・サイクル
 2.1 研究開発のマーケティング・サイクルとは?
 2.2 研究開発のマーケティング・サイクル構築の前提
   2.2.1 前提1. 研究開発のマーケティングの3つの目的の存在
   2.2.2 前提2. 市場の複雑性と不確実性への対処としての仮説と検証の必要性
   2.2.3 前提3. 顧客との面会のための提案・情報発信の必要性
 2.3 研究開発のマーケティング・サイクルとステージゲート・プロセスとの関係
3.市場情報まとめ
 3.1 「市場情報まとめ」とは
 3.2 「顧客」
   3.2.1 マクロ環境変化
   3.2.2 市場ニーズ
   3.2.3 市場規模推移
 3.3 競合
   3.3.1 競合製品比較分析
   3.3.2 競合企業比較分析
   3.3.3 ファイブフォーシーズ分析
 3.4 自社
   3.4.1 自社『製品』強み・弱み
   3.4.2 自社『能力』強み・弱み
 3.5 SWOTとの関係
4.製品・事業アイデア創出・定義・修正
 4.1 製品・事業アイデア創出
   -製品・事業アイデア創出のための9つのタスク
 4.2 製品・事業アイデア定義・修正
   4.2.1 『事業』の定義の構成項目
   4.2.2 事業の定義のテンプレート例
5.製品・事業アイデア評価資料
 5.1 「製品・事業アイデア評価資料」の位置付け
 5.2 評価項目の全体像
 5.3 市場魅力度
 5.4 自社適合度
 5.5 財務目標の達成度
 5.6 リスクと対応策
6.評価
 6.1 「評価」の位置付けとタイミング(ステージゲート・プロセスにおいて)
 6.2 「評価」と承認・中止の意思決定の3つのステップ
 6.3 各ゲート(評価の関門)における評価の視点
7.仮想カタログ/提案書/サンプル
 7.1 「仮想カタログ/提案書/サンプル」の目的
 7.2 仮想カタログのイメージ(電気メーカーの例)
 7.3 「仮想カタログ/提案書/サンプル」の作成
8.その他発信情報作成
 8.1 自社技術・周辺技術知識蓄積・拡大モデル:『BIRDS』
 8.2 情報発信向けのコンテンツとしての「自社の技術」(富士フイルムの例)
9.情報発信
 9.1 様々な情報発信活動の事例
 9.2 技術コミュニケーションの体制
10.顧客との面会アポイントメント
 10.1 面会アポイントメント取りは難しくない
 10.2 顧客との面会のアポイントメントをとるための全体プロセス
11.顧客との面会と情報入手
 11.1 顧客との面会のアポイントメントをとるための4つのタスク
 11.2 顧客との面談に必要とされる活動
 11.3 面談の重要な点(面談で完璧はあり得ない、人間性の鍛錬の場、等)
 11.4 知財管理について
12.面会個票(情報蓄積フォーマット例)
13.その他情報の収集
 13.1 9つの情報源
 13.3 競合他社が行わない様々な市場を知る活動:TAD
 13.3 情報収集における重要なポイント(仮説と検証の重要性、自身の思考による補完、等)
14.最後に
 研究開発のマーケティング・サイクルの運営により;
   -蓄積された市場情報は競合他社との差別化能力
   -仮説と検証の繰返しで研究者の仮説構築能力が大きく向上


講師のプロフィール

プロフェッショナリズムと豊富な経験をベースに、革新的な製品やサービスを創出するプロセスの構築のお手伝いをいたします。

浪江 一公

専門家専門家A なみえ かずきみ / 東京都 / ベクター・コンサルティング株式会社

今多くの日本企業は「技術で勝って、事業で負ける」という問題を抱えています。ステージゲート法はこの問題を解決する極めて有効は方法論です。米国では製造業の6割が利用し、日本においても100社以上で活用されている手法で、最近では富士フイルム...続きを読む