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QUESTION 質問No.125

社員のモチベーションの維持

生産 生産マネジメント | 投稿日時:
従業員、50名の工場で、特殊刃物などの製造・販売をしております。年末・年始で
工場経営のものづくりの皆様と話す機会が多いのですが、私を含めて、共通の課題と
実感していることで、質問します。

社員のモチベーションをいかに維持していくか、それが、共通する課題です。

数々の改善活動をやってきたが、マンネリ化防止、モチベーションの維持について
次の手はどうすれば良いのか、やる気を高めるキーワードは何か。

やらなければならない改善に取り組み、高い目標を設定することを、自発的に促すには
どうすれば良いのか、専門家のご意見、アドバイスをお願いします。




ANSWER
回答No1 | 投稿日時:

伊藤コンサルティングの伊藤と申します。

改善活動のモチベーションを維持させるためのポイントの一つとして、「目標設定が適切かどうか」ということがあります。
経営目標や、品質目標など上位の目標を従業員の役割に沿って細分化し落し込んでいきます。
目標を達成した達成感や、仮に目標を達成できていなくとも目標により近づいていることがわかり、達成感を与えるということはモチベーションを維持、向上させる大きな要因となります。
もちろん、そのためには上位目標である経営者の目標設定が重要であるのはもちろんのこと、従業員の目標設定で直接コミュニケーションを取る管理監督者の存在も鍵となります。

そして適切な「目標設定」のためには、その目標に対してどの程度達成しているかどうかを明確にできる(見える化できる)「モノサシ(指標)」の設定が重要となります。
人間、ゴールが近づいていることがわかると俄然ヤル気が出てきますが、ゴールが見えず、今自分がどの地点かにいるかもわからない状態ではそうなりません。
改善についても同様のことが言えます。

また、従業員に対する管理監督者や、経営者のフォローも必要です。
従業員からの改善提案等について、経営者や管理監督者からアクションやフォローが全く無い状態だと、従業員自身が「どうせやってもムダ」と考えるようになり、モチベーションが著しく低下する要因となります。
結果のみにフォーカスするだけでなく、途中のプロセスにおいても、特に管理監督者が定期的にフォローすることが必要です。
このように改善活動のモチベーションの維持、向上には経営者や管理監督者といった各層の適切な関与が重要であり、そのための意識付けも必要となります。

ご参考になれば幸甚です。




ANSWER
回答No2 | 投稿日時:

今岡善次郎です。

モチベーション大元は、企業組織の役割からの思いです。
組織は社会の機関であり、誰のために、何か提供しているか、
基本的な問いに戻ることです。
全員にベクトルを合わせることが重要です。
トップが命令と指揮で組織をリードするのではなく
創業の精神、社是は、そのままでいいか、時代に合わせて変えるか、
そのままならば、それが果たして機能しているかについても衆知を集めて
話し合うことです。
大事な点は思いは心や感情が先にあり、その後に戦略、
行動につながること。
戦略が先にあると共有するのが難しい。
ベクトルが揃う実践も強い感情から来ます。
思いは、苦難からの解放や危機感や、社会的責任感、
または、大きな満足を得る野心など平均的ではなく
卓越するものであるべきです。

以上、参考になれば幸いです。




ANSWER
回答No3 | 投稿日時:

数々の改善活動をやってきたが、マンネリ化防止、モチベーションの維持について
次の手はどうすれば良いのか、やる気を高めるキーワードは何か。
やらなければならない改善に取り組み、高い目標を設定することを、自発的に促すには
どうすれば良いのか、 以上に回答します。
 経営方針として数年先にどのような会社になることを目指すのか、それを実現するために、年次事業計画を立てることを第一に実施することが大切である。
 経営方針で目指す方向が示されていないで、売上高を上げることだけの計画になると、事業計画の一貫性に欠け、努力するが技術蓄積が図られず、従業員からは思い付きで事業が計画されていると解釈されて意欲が向上しません。
 事業計画の一部を職場で担当し、それを細分化して小集団単位で改善活動に取り組むように導く。単独での改善は避け、最少二人単位(先輩、後輩)で更に細分化した課題の改善に取り組むように導き、チームワークの素地を固める。チームワークの素地が育っていないと、職場内の摩擦で意欲が減退する。
そして、細分化した改善活動を総合調整して課題達成の調整を管理者がする。 改善に当り、必要な知識を習得することを優先する。
 改善に取り組むに当り、目的、目標値、期限を明らかにした計画を立てる。評価・助言は取り組む過程でも実施し、放任にしない。最終の成果報告だけで済ますような指導をすると、形式的に良い内容になる様な作文になり易いから注意が必要である。 このようにして、全員が主役意識で課題達成に取り組むような仕組みを創り上げる。管理者はこれらの経緯が円滑に進展する様に配慮し、改善に取り組む小グループ間の調整、組織間の連携にも務める。




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