開発業務の進め方(直噴エンジン用ポンプ事例)

 これは私が20年前にデンソーでやっていた開発方法であり、今とは違っていますが、皆さんの参考になればと思い提供します。

 

1.開発業務の管理

  良い計画書を作れば、仕事はほぼ90%終わったようなものだと、よく言われます。それでは良い計画とはどんなものでしょうか。

  たとえば次期型製品を開発しようとした時、まず開発目標を明確にし、次に開発期間を考えます。企業での開発期間は、たいがい短期間です。次に自分が使える戦力を確認します。戦力とは、部下の頭数、能力、物(設備)、金(部門費)といったものです。短期開発の場合、人海戦術を使えば、そんなに知恵を出さなくてもうまくいきます。しかし日露戦争のロシアのように、知恵がないと1/10の兵力、艦船しか持たない日本の秋山真之、児玉源太郎の知恵、戦略に敗けることもあるのです。

  開発目標が出たら、これを達成する技術的な課題を明確にします。この課題が達成できないと製品化できないという項目です。この抽出に抜けがあると、一生懸命開発を続けていっても最後にこける事になります。

  技術課題、ソフト面の課題では、企業ではそうおいそれと人海戦術は使えないので、少ない人、物、金で短期間に開発を達成する知恵を出す必要があります。第二次世界大戦で山本五十六は、課題分析の結果、国力では米国に勝てないと判断し、真珠湾を奇襲攻撃し、米国太平洋艦隊をたたき、有利なうちに仲直りしようとする計画を立てました。

 良い開発計画を作成するためのフローチャートを図222に示します。

開発計画導入のフロー

 

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2.品保会議 (経営者による次ステップ移行承認会議) のまとめ方

  開発といっても全くの新規開発というケースは少なく、ほとんどの設計業務は、従来品の改良というケースが多いので、この場合について説明しましょう。

  現状製品の弱点を改良するため、設計を変更します。変更することにより、評価が必要となります。この評価項目の出し方とまとめ方について、デンソー独自のNF(EP-20)型ポンプの開発事例を使って説明します。 まず高圧化するために、カムベース径、カムリフトを変更すると、物理的要因(静荷重、動荷重、・・・etc.)が変化するので、この物理的要因から故障モードを出します(図223)。次にこの故障モードから、性能面、信頼性面の検討課題を出します(図224)。この検討課題を2次として、1次の検討課題を出します。この課題が目標値を満足しない時は改良する事になり、改良する時の評価項目を出します(図225)。

故障モード

変更箇所の検討項目

 

評価項目抽出例

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 以上を性能面、信頼性面の評価項目としてまとめると、図226,227となります。さらにこの評価項目を評価した結果を説明する必要がありますが、評価するにあたっての評価基準が必要となります。この評価基準は、基準の根拠がないと本当にそれで良いのか分かりません(図228)。結果は設計評価(理論的な結果)と、その確認結果である実験結果になります(図229)。

 

性能面の評価項目

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

評価基準の根拠

 

 よく、実験をnケやって良かったので良いはずだと、言う人がいますが、それはたまたま良かったのであり、上下限試験結果があって、理論的な説明がないと信用できません。また、流動品と同じだから、市場実績があるから良いはずだというのも間違いです。市場の使用環境は年々変わっているからです。

  また、設計者のなかには、編集設計ばかりしていて、いざ理論的な説明を求めると説明できない人がいます。こういう人は何年経っても設計者にはなれません。単なる模写職人です。他部に配転した時、私は設計を10年やっていましたと言っても、ほんとに設計をやっていたのか、と言われてしまいます。職制は部下育成の1つとして注意すべき点です。

 

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この記事の著者

本田 陽広

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