製造業においてコストの6～8割を占める調達・購買部門は、企業の収益性を左右する重要な機能です。しかし、深刻化する人材不足やノウハウの属人化により、多くの企業でその機能が十全に発揮されていないのが現状です。専任担当者を置けず、属人化や価格の妥当性の欠如といった課題が放置されているケースも少なくありません。今回は、この課題に対し、調達購買を「自社で抱えるべき機能」という固定観念から脱却し「外部パートナーと共創する体制」へとシフトする実践的なアプローチを提案します。外部支援の目的を単なる業務代行ではなく、再現性の高い調達プロセスを「仕組み化」することに置き、パートナーの選定基準から、現状分析、実行、内製化判断に至る具体的な５つの導入ステップを解説します。長年の慣習を変革し、購買ガバナンスと業務効率化を両立させた事例も交え、社内の成長を加速させる「共創型アウトソース」の成功戦略を探ります。

1. 調達購買を社外化するという発想

企業の多くは、調達購買を「自社で抱えるべき機能」と考えています。しかし、人材不足・ノウハウ不足が深刻化するなかで、その考え方が現実と合わなくなってきています。

製造業のコストの6〜8割を占める調達領域は、企業の収益性を左右する重要な機能です。にもかかわらず、専任担当を置けないまま兼務体制で回している企業も多く、属人化や価格の妥当性の欠如といった課題が放置されているのが実情です。

このような状況においては「調達を社外化する」 ＝  外部パートナーを活用することが、最も現実的で、かつ効果的な一歩になります。外注というよりも、「専門性のあるパートナーと共に仕組みを作る」という発想が重要です。

2. 外部支援の目的は「代行」ではなく「仕組み化」

外部パートナーの役割を単なる「購買代行」と考えてしまうと、本質を見誤ります。目的は、発注業務を手放すことではなく、調達業務を仕組みとして整備し、再現性を高めることにあります。具体的には、以下のような支援内容が考えられます。

• 現状分析と課題抽出：購買実績データ、サプライヤー構成、取引条件を整理して可視化する。
• 調達プロセス設計：見積依頼から発注、検収までのフローを標準化し、属人化を解消。
• コストベンチマーク：市場価格との比較で、仕入れコストの妥当性を検証。
• KPI設計とモニタリング：削減額、納期遵守率、取引先集中度などを定期的に評価。

こうした仕組みを整えることで、ブラックボックス化しない透明な運用が可能になります。

3. 外部パートナー選定の３つの視点

外部支援を成功させるには「誰に任せるか」が極めて重要です。価格だけで決めると、思ったような効果が得られないことも少なくありません。選定時には、次の３つの観点を意識すると良いでしょう。

（1）実務経験と業界理解

調達の現場は、単なる手続きではなく、現場ごとの肌感覚が求められます。特に製造業では、部材構成、工法、リードタイム、品質基準などを理解しているパートナーほど信頼できます。

（2）データ分析と可視化のスキル

調達改革の第一歩は「見える化」です。エクセル管理からの脱却、取引データの整理、コスト構造分析が得意な支援者を選ぶことで、現場に負担をかけずに改善が進みます。

（3）実行と内製化支援の両立

理想は「仕組みを作って終わり」ではなく「社内にノウハウを引き継ぐ」形です。単発のコンサルティングではなく、伴走型で現場教育まで支援してくれるパートナーを選ぶことが、長期的な成果につながります。

4. アウトソース導入のステップ

外部パートナーを活用して調達機能を立ち上げる際は、次の５つのステップで進めると効果的です。

Step 1：現状の棚卸し

取引先一覧、発注金額、購買フロー、担当者ごとの判断基準などを整理します。

Step 2：課題の明確化

「価格が妥当か」「サプライヤーが偏っていないか」「承認ルートが複雑ではないか」などを洗い出します。

Step 3：仕組み設計・ルール化

見積取得の基準、承認フロー、評価指標を標準化。属人化を防ぎ、誰が担当しても同じ判断ができる状態を作ります。

Step 4：実行・モニタリング

設計した仕組みを実際に運用し、外部パートナーが実行を支援。定期的に削減額・納期遵守率・コスト差異などを数値で評価します。

Step 5：経営判断

3〜6か月の実績を踏まえ、外部に継続委託するか、社内に専任者を配置するかを判断します。 「まず外部で試し、効果を見てから内部化する」──これが最もリスクの少ない進め方です。

5. 【実践事例】長年の慣習を変えた購買プロセス改革

私自身、調達購買のスペシャリストとして関わったプロジェクトの中で 「外部支援がいかに企業文化を変えうるか」を実感した事例があります。

ある外資企業の日本法人では、創業以来60年以上にわたり、各部門が独自の手法で間接材の購買を行っており、統一されたルールが存在しませんでした。私が参画したのは、この間接購買領域に対して、グローバル基準およびコンプライアンス要件に準拠した最適な購買プロセスを導入するプロジェクトです。

現場の抵抗を最小限に抑えるため、まずは約10チームへのヒアリングを重ね、実務上の課題を洗い出しました。 一方で、グローバル本社の要請との整合性も求められたため「現場実態とグローバル要請の両立」という難しいテーマに取り組む必要がありました。

最終的に、業務プロセスを全面的に再設計し、各部門でバラバラに行われていた購買手続きを統一化。その結果、購買ガバナンスの強化と業務効率化の双方を実現しました。

この経験から感じたのは、外部の立場だからこそ見える課題、言える意見があるということです。内部の利害関係から距離を置いた立場だからこそ、冷静に「全体最適」を描ける。これこそ、外部パートナーが持つ最大の価値だと考えています。

6. 成功の鍵は共創にあり

アウトソーシングの成功は、パートナー選びだけでなく「経営」「現場」「外部」が三位一体で動くことにあります。

経営が方向性を示し、現場が実情を共有し、外部が専門知見で橋渡しをする。この協働体制が整えば、たとえ数十年続いた慣習であっても、摩擦を最小限に抑えながら確実に変革を進めることができます。外部支援とは丸投げではなく、社内の成長を加速させる触媒です。その成果をもとに、自社内での調達購買機能を再構築していくことが、次のステージへの第一歩となります。