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利益を指標にするとは:戦略の論理

1. ものづくりの指揮部門

 SCM・生産管理はモノづくりの指揮部門です。納期遵守に向けたモノの確保と、調達・業務の費用の確保がカギになります。これらの達成のために、在庫最少によって資金最大化をねらうことがSCM・生産管理の標準です。
 
SCM
 サプライチェーンでは販売見込みと在庫量を情報共有し、週単位等の更新で情報鮮度を担保します。在庫最少によって在庫不足と過剰在庫を同時に回避し、並行して資金最大化を目指せると考えられていますが、キャッシュの必要量は指標にされていません。さて、資金のカウントの不要な時期は、モノもキャッシュも任意の指標を満たせば十分ではないでしょうか?
 

2. モノの指標とキャッシュの指標

 モノの指標を同期とすると技術は確立していますが、キャッシュの指標は対象も関連技術も見当たらないので、モノの指標を満たす前提でキャッシュの指標とその満たし方を考えます。キャッシュの指標を月別の利益とすると次の3段階が考えられます。
 
   ✡ 利益あり    ✡ 利益なし・借入金なし    ✡ 借入金あり
 
 目標に採用するなら利益ありの段階です。返済金利で資金が減少するので、借入金ありの段階は回避すべきです。調達の増減で利益ありの段階を続けると、借入金の返済金利による資金減少がなく資金最大化につながります。
 
 調達の増減に近い事象を挙げると、大規模な構造物や大量の受注の際に行う前倒し生産があります。生産速度との照会と材料・部品の調達が要点です。販売速度と異なる生産速度に応えるべく、調達も加速させるからです。
 
 利益を持続させるには、利益を生まない月の支払につながる調達を前倒します。より多くキャッシュを創ることがより多くモノを在庫することにつながるときがあるのです。モノもキャッシュもどちらも多く持つ戦略です。
 

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(あおやぎ しゅうへい)  / 専門家B / TRINITY SOLUTION

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