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QUESTION 質問No.37

5S活動で挫折しない進め方

生産 生産マネジメント | 投稿日時:
従業員30名の部品加工企業の経営者です。

製造の基本として5Sに重要性は理解しており、従業員と一緒に整理整頓のツールを決めていつも指示しているのですが、生産に追われて気づいてみると仕掛品や手直し品が通路に積まれ、工具も本来の場所に戻ってきません。

決めたことが守れるようになるコツがありましたら教えてください。

(これはものづくり革新ナビ運営会社による仮の質問です)


ANSWER
回答No1 | 投稿日時:

5S活動は、毎月定期的に5Sパトロールを行って、改善を図っていくというのが一般的と思います。
ただし、現実にはなかなか効果が出ないのが普通です。
やはり、これは上からの業務という「やらされ感」があるからと思います。
仕事である以上、「やらされ感」は致し方ないことかもしれません。
人間は気まぐれなもので、そんな中でも誰かが5Sを実行して褒められたり、認められたりして心に火が付くこと(やる気が出る)が有ります。
そのような機会に、上手にしかもタイミング良く、大げさに褒めることで、5Sの「やらされ感」から実際に自分たちの仕事の効率化や安全に結び付くということに気付かせることが必要と思います。
勿論、それほど簡単なことでは無いと思います。
場合により、5S委員に任命した人間と上手く連携して、芝居を打つ必要もあるかもしれません。

昔、上杉鷹山は米沢藩に行く際に、減封されて落ち込んでいる藩士の心に火を付けるの心を砕いたという話があります。しかし、小さな火でも心に一旦火がつけば、その火が燃え続けば、活動は継続力と推進力を持ち始めると思います。精神論でスミマセン。
そのためには、やはり突破口が必要です。突破口を探して、実践し、成功体験を積ませることが継続力になります。

具体的には、ツール等は面倒でも担当者の名前を付けると所有感が出ますし、見つからなくなった際に誰の管理が悪いといったものも分かり易くなるので便利です。やりやすそうな工程から進めて言ってはどうでしょうか?
上手いコツは無いかもしれませんが、参考にして頂ければと思います。




ANSWER
回答No1 | 投稿日時:

“頭と道具(5Sなどの技法)は使いよう”をモットーに必ず成果を上げる実践的な支援をしているNS管理技術研究所の鈴木です。
お困りの様子が手にとるように分ります。「・・・従業員と一緒に整理整頓・・・いつも指示しているのですが・・・気付いてみると仕掛品や手直品が通路に・・・、決めたことを守れるようなコツを・・・」ということですが、よくあるケースです。
「決めたことが守れない」のは「守れる状況にない」からで、ここで気になるのは‘手直し品’です。手直し品があるため生産が滞る→生産が滞れば納期遅れがでる→納期遅れを気にして早目に加工を開始する→仕掛品が溜まる、という悪循環に陥ります。
‘手直し品’をなくすことが「守れる状況を作り」です。‘手直し品’はなぜ出るのか。機械・工具の不具合が原因であることが多く、先ず機械・工具の不具合をなくすことを勧めます。それには、5Sの3つ目「清掃」を「清掃点検として、機械・工具の不具合をなくすことを目的に」実施することです。
5Sを型どおりに整理整頓とやっても、従業員は「こんなに忙しいのに何で?」と身が入りません。何のためにやるのか、効果的にやるにはどこからやるのか。ここでは先ず、「手直し品」をなくすために「機械・工具の不具合をなくす」という目的をしっかり理解して、そのためにはどの機械が悪いのか捕まえて、そこから取組むことです。そうすれば「守れる条件」が整い、号令をかければ皆が一丸となって取り組めるようになります。これがコツです。なお、具体的なやり方については個別に相談にして頂ければ成果の出るまでしっかりと対応いたします。




ANSWER
回答No2 | 投稿日時:

 工場コスト削減コンサルタントの羽根田です。
ご質問の件、私見を述べさせて頂きます。

 私は現場が自律的に活動しなければ工場の5Sは進まないと考えています。
それには組織的な教育が重要です。

 多くの工場では幹部クラスの5Sパトロールを実施していますが、指摘する
だけでは、現場は指示通りやるだけの「指示待ち現場」になってしまいます。
大切なのは「なぜ、それをするのか」を理解させることです。

また、パトロール側も5Sの視点が備わっておらず、現場をどう導けばよいか
わからない、形式的なパトロールになっている場合もあります。

パトロールの指摘は主でなく従であり、スパイス程度の位置付けです。
現場が主体的に活動するのが本来の姿であり、5Sパトロールだけで5Sを
進めるのは限界があります。

 5Sを指導した経験から言うと「現場が主体的にできないのは、現場は5Sの
進め方や本質を理解していない」だけでした。

ある現場の班長から「5Sは掃除すれば良いと思ってました。
捨てること(整理)から始めるんですね」と言われたのです。
現場の声を代表するように感じました。

5Sは教えればできる内容ばかりです。実際に丁寧に教えたことで、班長が
リーダーシップをとり、現場で自ら考えて5Sを進めたことで、工場は
劇的に変わりました。5Sは現場力強化を実現するツールとなりえるのです。

 次に教育の進め方ですが、現場の一部にしか教育しないのは5Sを阻害する
要因になります。

生産計画上、現場の一部だけ指導した経験もありますが、教育を受けていない
担当区分のみ進んでいない、抵抗勢力になってしまいました。

したがって、5S教育は生産計画を踏まえて、現場全員に浸透させる計画が
必要になってきます。
共通の知識を持って、工場全体で取り組むべきだからです。

そうなると教える側も何回かに分ける必要が出てくるかもしれません。
生産調整が必要な場合もあるでしょう。

それでも5Sが進んでいる工場は5Sが現場の教育プログラムに入っています。
5S教育という人財育成にも投資が必要であり、その決断は工場幹部しか
できないのです。




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