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QUESTION 質問No.199

特注品・受注生産に適した生産方式はありませんか?

生産  | 投稿日時:
家具の製造工場で、従業員100名程度です。
ほぼ全てが特注品、受注生産です。

工場ではトヨタ生産方式を推進しようとしていますが、
特注品ばかり流れる特性上、かんばん方式をほとんど採用できていません。

また、生産ラインは平準化をすすめており、日々一定数量の生産を
維持していますが、出荷量は増減が激しいため大量の製品在庫を
持って対応しています。
家具という特性上、引越しや新築工事の都合で納品日が大幅に遅れることも
多く、製品ひとつひとつが大きいこともあって、工場内が在庫で埋め尽くされ、
作業性も落ちています。

・トヨタ生産方式自体が、この工場には適していないと思うのですが、
 どうでしょうか?

・出荷量を平準化できない状況で、生産量を平準化するのは誤りでしょうか?

・その他、何か参考になる手法、考え方などありましたらお願いします。




ANSWER
回答No1 | 投稿日時:

在庫管理などの業務改善をおこなっております、ハリーコンサルティング事務所の松村です。


・トヨタ生産方式自体が、この工場には適していないと思うのですが、
 どうでしょうか?
→ 5Sや目で見る管理、カンバン、水すましなどが出来ます。

・出荷量を平準化できない状況で、生産量を平準化するのは誤りでしょうか?
→ 平準化するためには結果としてバッファー(中間在庫)をもつ必要があります。
  ただし、大量の在庫を持つことよりも、いかにして生産量の変動(波)を
  小さくしていくか、を考えることです。

・その他、何か参考になる手法、考え方などありましたらお願いします。


フィリピンの家具工場の在庫管理・スケジューリングの改善を指導した経験があります。
従業員数が1000人超で、こちらの製品はすべて日本向けに輸出されておりました。

家具製造工場の工程は、①原材料(木材)→②木材プレカット→③適切寸法へカット・穴あけ→④磨き→⑤組立て→⑥アクセサリー組付け→⑦塗装→⑧検査→⑨出荷 という流れかと思われます。

在庫管理の視点から、①では発注点方式のカンバン、②ではプレカット材置場での発注点方式カンバン、②から③の間にバッファー置場を設け大きなホワイトボードを天井に吊り下げてのアンドン方式による目で見る管理方式、⑦の塗装工程内でのカンバンなどへ改善しました。

この工場でも基本は受注生産で個別の対応をしており、それぞれの仕様は異なりました。

現場の状況がわかりませんが、プレカット工程後にバッファー置場を設けてのカンバン(上記では②から③の間)からスタートしてみてはいかがでしょうか。上流工程での作りすぎが徐々に改善されます。

また、スケジューリング手法の見直しもあわせて効果的と考えられます。

ご参考になりましたら幸いです。




ANSWER
回答No2 | 投稿日時:

生産管理見直しを専門としています本間です。

質問を読ませていただく限りでは、御社の生産は一筋縄ではいかない難しさがあるように推測します。トヨタ生産がうまく適用できないのは、トヨタの方が御社よりも生産計画の策定が簡単だからです。

問題は、どういった生産計画を作るか以前に御社の家具ビジネスの在り方にさかのぼって検討する必要があります。それなしで付け焼刃に改善活動しても、もぐらたたき状態に陥るだけになる可能性が大です。

残念ながら参考になる手法というのはありません。参考になる事例というのはありえますが、それも貴社のビジネス現状を診断してからでないと紹介は難しいと思います。それだけ御社の生産管理は難しいということです。

本件はコンサルタントによる診断提言が必要と思います。初回訪問は無償対応できますので、お困りであればご連絡ください。

なお、少し気になったのは受注生産ということですが、御社への直接の注文主は誰でしょうか?消費者への販売自体も注文販売になっているのでしょうか?




ANSWER
回答No3 | 投稿日時:

受注生産や特注品を生産されているということでは、結構苦労されているのではないかと存じます。
まず、前出の方も仰られていますが、ヒヤリングをさせていただいてからでないとご回答が難しいです。
したがって、一般的な説明になります。

トヨタ生産方式が合わないのではとありますが、かたちだけを真似ようとするのであれば当然合わないでしょう。
大切なことは、ものづくりの情報をどのように整備していくかではないでしょうか。

生産の平準化に重点を置こうと考えているのであれば、受注システムでのオーダースクリーンがかけられないかを検討することです。
顧客から受注し、納入までの期間対して、生産リードタイムがどの程度の期間になるのかによって、在庫として持つべき材料や品目を検討しなければなりません。
どのタイミングで生産活動でのスケジュールの変更を進めていくのか。
また、顧客からの受注後の納期変更への対応なども考慮しなければなりません。

特注品が多いと記載されていますが、特注品の部材と受注生産品の部材を比較して、全てが異なるのでしょうか。
その程度の問題があるのではないでしょうか。
つまり、部品の標準化・共通化を進めることができないかということです。

そして、その前に生産管理のための情報を整備しておくことです。
1.各部品(品目)に関する情報
2.部品構成情報(一般に言われるM/BOMです。)
3.工程手順(工順)情報
4.生産計画情報
場合によると計画部品表を活用することも視野に入れておくとよいと思います。

このほかにも、
1.各部品(品目)について、工程別の工数情報
2.各部品(品目)について、工程別の発生する不良率
3.各部品(品目)について、材料の歩留まり率
この中で工数情報は、納期管理及び生産の平準化のために必要不可欠の情報になります。
特注品の部材の工数をどのように設定するかを考える必要なあります。
また、この工数情報の設定のしかたは、生産効率に影響を与えますし、作業スケジュールの安定化を図るものになります。

以上、簡単ですが、お役に立てれば幸いです。




ANSWER
回答No4 | 投稿日時:

 トリニティ・プログラムの野中と申します。当方の経験のもとで回答させて頂きます。ただし、ご質問の中でよく分からない部分もありましたので、御社状況を想定したうえで回答致します。

(1) トヨタ生産方式の適否に関して
 トヨタ生産方式への取り組みを御社は何年取り組まれていますか? 当方の経験では、大企業のある工場で導入した場合、様々な取り組みや改革を行い、大きな成果を出すまでには3〜4年かかりました。もちろんまだまだ多くの課題が存在しており、改革・改善を継続している状況です。特に一番の障壁は、従業員の意識改革です。決められたことを守る、自律的な改善を進めるなど絶えず従業員を啓蒙していく必要があります。

 またトヨタ生産方式を導入し成功している多くの会社は、トヨタ生産方式の基本的な考え方を理解した上で、自社独自の仕組みを作り上げています。トヨタと同じ仕組みを導入するのではなく、基本的なものづくりの考え方に基づき、自社のものづくりに合った仕組みを作り上げることが必要です。つまり、工夫次第で御社にもトヨタ生産方式は導入できると考えております。

(2) 生産の平準化と出荷の平準化について
 生産の平準化(平均化)は、ものづくりの基本です。特に出荷(日)に合わせて生産の平準化(平均化)のレベル変更することが必要です。出荷(日)を考えないで生産を平準化すれば、製品在庫ばかり溜まり、逆に生産を阻害する要因ともなります。そのためまず製品在庫量を設定する必要があります。日々の生産を阻害しないために、工場内で保管する製品在庫量の最小在庫量と最大在庫量を設定し、置き場を明確化します。この最小と最大在庫量の間で日々の生産量を調整(増減)するのです。但し、生産するペースは落とさず、所要時間を短くし、余った時間は改善や3Sなどに活用します。このようにできるところから平準化をすすめるのがよろしいかと思います。また出荷にあわせてものづくりを行うために製造リードタイムの短縮を並行で行うことも重要となります。

(3)製造リードタムイの短縮について
 製造リードタイム短縮は、一般的には小ロット(一個流し)で流し、工程間の分岐・合流を無くし(整流化)、工程順の設備配置や間詰めを行い、各工程の生産能力と仕掛かりを一定(同期化)にすることなどが重要となります。これができて標準作業(タクトタイムで作る)でものづくりを行うことができれば、かんばんを使って後工程補充方式を行い、作業進捗や異常が分かる仕組みが完成します。

 御社の状況はわかりませんが、個別受注の家具製造ということであれば、上記の考え方を御社独自に適用(応用)する必要があります。例えば、一個流しはできているとして、共通部品や部材を中間在庫として一定量保管(これを作るのは上記の余力に作ります)しておくなどの工夫が必要であると思います。

(4)その他、まず取り組むべき点
 最初に説明したように、トヨタ生産方式を教科書的に学んだだけでは、実際の現場で汗を流して改善するようになりません。いきなり「かんばん」を導入しても、従業員が理解していないと形だけになってしまうのです。また上記に述べた製造リードタイム短縮の改善内容を一度に行おうとすると、まとまりがつかなくなり、わけがわからなくなります。

 トヨタ生産方式では従業員を中心に改善していきますが、逆に言えばそれ以外の「もの」や「設備」はある水準に達している必要があります。そこで中小・中堅企業で最初に手をつけるのは、可動率(べきどうりつ)の改善です。使いたい時にすぐに設備が使える状態になっているかを図る指標ですが、比較的短期間で成果がでるし、従業員のモチベーションも上がりやすいので効果的です。可動率の改善内容はここでは省略しますが、安定した生産を行うために、可動率の向上など従業員以外の要素からの改善に着手されることをお勧めいたします。

以上、当方の知識の範囲内で整理させて頂きました。 ご参考になれば幸いです。




ANSWER
回答No5 | 投稿日時:

本間です

アルファさんは経営者ではなく従業員ということですので、質問を改めます。

アルファさんはそもそも経営者から何を要求されているのでしょうか。

トヨタ生産もかんばんも平準化も手段にすぎず、そもそも貴社(経営者)がどんなビジネス
もしくは工場をめざすのかによって変わってきます。

5Sのような普遍的な活動の場合は上記のような点があきらかでなくても改善活動は進めら
れますが、トヨタ方式や在庫戦略(納期対応戦略)は経営戦略次第です。

新築住宅への納入を貴社の強みとしているのであれば、工期遅れに対する在庫による調整は
貴社の強みの源泉ともいえる内容ですので、それを維持したうえでの改善が必要となります。

お聞きしている限りでいえば、在庫をある程度許容してでも平準化生産を実施しているとい
う貴社の生産体制は経営戦略的に優れた対応であると思います。これを根本的に直す必要は
なく、それを極めるための現場改善活動や場合によっては注力すべきと思います。

現状スペースではどうしようもない場合は製品出荷待ち倉庫の増設も考えられると思います。
経営者はかなりの見識の持ち主であるようにお見受けしますので。すでにそういったことは
視野に入れているのではないでしょうか。

                     






ANSWER
回答No6 | 投稿日時:

アルファ様

トヨタの生産方式については誤解されている方がいますが、トヨタは必ずしも在庫削減を目指しているわけではありません。平準化生産を実現するために戦略的な製品在庫活用を行っています。具体的にいえば、北米向けの在庫補充生産(日本工場の生産の半分くらいが海外向けです)が工場や部品会社の平準化を支えています。この話はトヨタ生産の本にはあまりでてきませんので、知らないコンサルタントも多いです。

トヨタ生産が問題にしている在庫は、工程間の無駄な在庫です。それをかんばんでコントロールしているのですが、それができるのも上記のような製品在庫を利用した平準化生産が機能しているからです。

貴社のケースは本来であれば平準化生産が非常に難しいビジネス形態です。それを実行している経営者はかなり戦略的な方ではないかと思います。どうやって行っているのか私の方が教えてもらいたいくらいです。

自社内に出荷在庫を置くスペースが確保できないのであれば、運送業者にデポ倉庫を用意してもらうといったことも考えられるのではないかと思います。