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QUESTION 質問No.185

管理・間接部門の改善活動

生産 生産マネジメント | 投稿日時:
金属加工品・製造販売の企業です。現場と生産準備部門のバランス・コントロールは経営者の使命との思いで、管理・間接部門の改善活動を進めておりますが、生産準備部門の改善活動が一過性になり、納得感の得れる成果が上がりません。測れない、見えない、改善できない生産準備部門の改善活動を払拭できる技法・支援ツールはないでしょうか。その道のプロにお伺いするしだいです。ちなみに、生産準備部門にも、5S活動は展開して3年になります。



ANSWER
回答No1 | 投稿日時:

生産管理強化を支援している本間といいます。

西村さまの意識されている生産準部部門というのは物流、配膳、倉庫、検査などの現業部門のことでしょうか。生産管理、資材調達、生産技術といったスタッフ部門のことでしょうか。

スタッフ部門の場合はまず彼らの役割を整理することが必要です。これは大企業であっても自社内だけではできないこと会社が増えています。理由は様々ですが外部コンサルが入った方がいいと思います。

コンサルというと現場改善を意識されるケースが多いですが、最近はスタッフの仕事の見直しを支援する仕事が増えています。




ANSWER
回答No2 | 投稿日時:

間接部門や現場部門、生産準備部門など様々な支援を実施した経験から二つの手法を御紹介致します。 外部コンサルを活用する場合も同様の手法を活用するケースが多いので、ご参考にして頂ければと存じます。

(1)プロセスを重視した分析
まず生産準備部門の業務の流れを整理する「事務工程分析」です。
業務には受注などに直接関係する業務と関係しない業務がありますが、どちらかというと「受注したものと作業の流れ」を把握するためのものです。 まずものと作業の流れを整理したうえで、重複業務の特定やレスポンスやタイミング・作業時間・改善すべき課題などをフローの中に記載し、改善活動につなげていきます。
 当方が支援した例では、情報システム構築時の業務の流れの整理や、株式公開準備や内部統制整備でこの事務工程分析を多用しました。

(2)要素作業を可視化する分析
 また他の手法に「作業分解」という手法があります。
この手法は、主要工程毎に要素作業を抽出するもので、受注したものの流れや受注に関係しない作業などいずれにも活用可能です。また、工程毎の所要時間を測ることで改善につなげることができますし、要素作業を「移動・停滞・作業場所・作業内容など」に識別することで、非付加価値作業を減らす取り組みも可能となります。 要は工夫次第で色々な改善に活用できます。
 当方はこの手法を活用し、暗黙知作業の視える化を行い、技術・技能伝承の支援や現場改善などに活用しています。

いずれの手法も、インターネットで検索されると様々なものが検索できますので、確認して頂いたうえで、簡単にすすめることができますのでトライアルを実施されたら如何でしょうか。 なお「事務工程分析」は「産能大方式」、「作業分解」は「ものづくり.COMでお示ししている事例」がお薦めです。
 以上、ご参考になれば幸いです。




ANSWER
回答No3 | 投稿日時:

西村様

具体的な状況を確認していないので、正確な回答はできませんが、過去の支援で改善が進まない、定着しない企業では下記に原因がありました。
① 環境整備ができていない。
  標準作業による繰り返し作業が問題解決の鍵です。繰り返し作業できる環境になっていない。
  従業員によって問題意識に差があり、全社活動として定着していない。
<対策>
5S活動を実施します。5S活動は職場環境の整備を行います。
これを行いながら、社内の基準を明確にし、更に従業員の育成、意識改革を行います。
② 問題の分析力が弱い。
  問題に対して、過去の経緯から思い込みによる対策が優先している。
  人を原因とした対策がほとんど、(暫定的な対策)
  人がミスを起こせない対策(恒久的な対策)につなげる要因分析ができていない。
<対策>
発生した問題に対して4M+1Iで要因を考えてもらうようにしています。人はミスを犯すことを前提に、
ミスを置かせない工夫まで考えることが本当の改善活動であることを根気強く解説しています。
モノの見方や分析は習慣だと思いますので、実践で経験を繰り返していただくしかないと考えています。
以上、参考になればと幸いです。




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