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QUESTION 質問No.185

管理・間接部門の改善活動

生産  | 投稿日時:
金属加工品・製造販売の企業です。現場と生産準備部門のバランス・コントロールは経営者の使命との思いで、管理・間接部門の改善活動を進めておりますが、生産準備部門の改善活動が一過性になり、納得感の得れる成果が上がりません。測れない、見えない、改善できない生産準備部門の改善活動を払拭できる技法・支援ツールはないでしょうか。その道のプロにお伺いするしだいです。ちなみに、生産準備部門にも、5S活動は展開して3年になります。



ANSWER
回答No1 | 投稿日時:

生産管理強化を支援している本間といいます。

西村さまの意識されている生産準部部門というのは物流、配膳、倉庫、検査などの現業部門のことでしょうか。生産管理、資材調達、生産技術といったスタッフ部門のことでしょうか。

スタッフ部門の場合はまず彼らの役割を整理することが必要です。これは大企業であっても自社内だけではできないこと会社が増えています。理由は様々ですが外部コンサルが入った方がいいと思います。

コンサルというと現場改善を意識されるケースが多いですが、最近はスタッフの仕事の見直しを支援する仕事が増えています。




ANSWER
回答No2 | 投稿日時:

間接部門や現場部門、生産準備部門など様々な支援を実施した経験から二つの手法を御紹介致します。 外部コンサルを活用する場合も同様の手法を活用するケースが多いので、ご参考にして頂ければと存じます。

(1)プロセスを重視した分析
まず生産準備部門の業務の流れを整理する「事務工程分析」です。
業務には受注などに直接関係する業務と関係しない業務がありますが、どちらかというと「受注したものと作業の流れ」を把握するためのものです。 まずものと作業の流れを整理したうえで、重複業務の特定やレスポンスやタイミング・作業時間・改善すべき課題などをフローの中に記載し、改善活動につなげていきます。
 当方が支援した例では、情報システム構築時の業務の流れの整理や、株式公開準備や内部統制整備でこの事務工程分析を多用しました。

(2)要素作業を可視化する分析
 また他の手法に「作業分解」という手法があります。
この手法は、主要工程毎に要素作業を抽出するもので、受注したものの流れや受注に関係しない作業などいずれにも活用可能です。また、工程毎の所要時間を測ることで改善につなげることができますし、要素作業を「移動・停滞・作業場所・作業内容など」に識別することで、非付加価値作業を減らす取り組みも可能となります。 要は工夫次第で色々な改善に活用できます。
 当方はこの手法を活用し、暗黙知作業の視える化を行い、技術・技能伝承の支援や現場改善などに活用しています。

いずれの手法も、インターネットで検索されると様々なものが検索できますので、確認して頂いたうえで、簡単にすすめることができますのでトライアルを実施されたら如何でしょうか。 なお「事務工程分析」は「産能大方式」、「作業分解」は「ものづくり.COMでお示ししている事例」がお薦めです。
 以上、ご参考になれば幸いです。




ANSWER
回答No3 | 投稿日時:

西村様

具体的な状況を確認していないので、正確な回答はできませんが、過去の支援で改善が進まない、定着しない企業では下記に原因がありました。
① 環境整備ができていない。
  標準作業による繰り返し作業が問題解決の鍵です。繰り返し作業できる環境になっていない。
  従業員によって問題意識に差があり、全社活動として定着していない。
<対策>
5S活動を実施します。5S活動は職場環境の整備を行います。
これを行いながら、社内の基準を明確にし、更に従業員の育成、意識改革を行います。
② 問題の分析力が弱い。
  問題に対して、過去の経緯から思い込みによる対策が優先している。
  人を原因とした対策がほとんど、(暫定的な対策)
  人がミスを起こせない対策(恒久的な対策)につなげる要因分析ができていない。
<対策>
発生した問題に対して4M+1Iで要因を考えてもらうようにしています。人はミスを犯すことを前提に、
ミスを置かせない工夫まで考えることが本当の改善活動であることを根気強く解説しています。
モノの見方や分析は習慣だと思いますので、実践で経験を繰り返していただくしかないと考えています。
以上、参考になればと幸いです。




ANSWER
回答No4 | 投稿日時:

西村 様

 生産準備部門の改善活動が一過性になり、納得感が得られないとの!! ご質問ですが、
生産準備部門は、技術スタッフと現場スタッフとおられると思いますが、
「測れない、見えない、改善できない生産準備部門」と決め付けずに、各管理・監督者に、
この問題テーマで「問題解決手法」を取り入れて、推進されては、如何でしょうか。
期間は、3~6ヵ月程度で報告して頂く事です。
メインテーマ「測れない、見えない、改善できない」で「見える化」です。
あせらずに、「部下」を巻き込んで、取り組みをして頂くと必ず成果は出ます。
「問題解決手法」は、個人が取り組むQC手法で間接部門に向いています。
日課技連等で情報を手に入れて見て下さい。(工場支援歴45年 : 横山篤志)




ANSWER
回答No5 | 投稿日時:

クリーン化が専門の清水です。
クリーン化指導として国内、海外の多くの現場を歩き、その中で小集団活動などの相談にも対応してきました。
その経験を通じて得たこと、感じたことで管理・間接部門の改善活動に関係しそうなことを拾います。具体的な解決にはなりませんが、参考になれば幸いです。

管理・間接部門の士気を高めることは難しいことだと思います。
号令をかけても、何をすればいいのかピンと来ない。また自分の仕事が恒久化してしまい、改善意欲が乏しいとか、殻から抜け出せないのが現状と思います。
 この原因は、推測ですが、管理・間接部門では、改善活動は現場がやることというイメージが強いと思います。
 また、経営者もそのことに気づいてバランスを取りたいと考えているようですが、これまで同様の認識が潜在的にあったと思います。
 逆に現場から見ると事務部門はやらなくていいねと言う感じもある。これを払拭しなければいけませんね。
 現場は、その場に現れるという字を書きますが、色々な問題や課題が具現化、顕在化しやすいですから、テーマが見つけやすいです。
 反面、管理・間接部門は、なんとなくテーマが見つけにくい気がします。

 余談ですが、民間企業とお役所の仕事が良く比較されます。お役所の仕事は民間から見るとスピードや無駄の点で気になります。
 これが、現場と管理・間接部門にも当てはまる、あるいは類似の傾向になっていないでしょうか。
 例えば、現場では、作業分解をしたり、人作業の場合、動作経済の原則に照らしてみたりしながら、0点何秒という単位で効率化を進めています。
 それと比較した時、管理・間接作業は仕事の速さを認識しているのか。昔から続いている仕事をそのまま受け継いでいないかも含め、見直す必要があると思います。着眼点ですね。

 技法やツールの紹介とありますが、例えばこのような方法はどうでしょうか。
① 現場ではQCサークル活動というような小集団活動があると思います。
 同じように管理・間接部門でも小集団の編成で、仕事の問題点等拾い出し、テーマを見つけ活動する。おそらく現場と同じようには活動が進まないと思いますが、一過性にならないよう長い期間で育てていく。
 表面的な成果を急ぐと一過性になりやすい。また本物の活動にならないので続かない。

② 現場のQCサークル、あるいは小集団活動の発表会というのがあれば、全社的な発表にして、管理・間接部門も発表参加、あるいは聴講参加させ、参考にしたり、刺激を受ける機会とする。
 お互いの仕事の相互理解や改善のポイントが見つかるかもしれません。相互研鑽の場にすることで両者の接点、重複部分の改善も可能になります。

③ 間接部門(事務、管理、間接、サービスなど)の発表会(地区、または全国大会)などにまず聴講参加させ、刺激を受ける。そして徐々に浸透させる。
 他社の活動事例から、どのように活動し、どう成果に結びつけたか参考にする。
 この時は、経営者、あるいは管理職も一緒に参加すること。できれば、その後指導に当たる人が望ましいです。

④ QCサークル誌と同様、間接部門向けの雑誌(おそらく定期購読)や改善に関する雑誌が数種あると思いますので、そういうものを取り寄せ、テーマ着眼や活動の参考にすることも可能です。これらには、発表会のPRもされていると思います。

⑤ 現場の小集団活動などの成果について、評価の仕方が明確になっていると思います。管理・間接部門の活動の成果をどう評価するかも明確にしておきたいです。

⑥ 管理・間接部門の仕事全体を細かく拾い出し、その仕事は本当に必要か、無駄はないか、効率化できないかなど見直してみるとテーマが色々見つかると思います。可能な限り多面的に見て拾い出していただきたい。
 極端な考え方ですが、根底には、管理・間接部門が現場の人より偉いのではなく、現場の人が稼ぎ出した利益が管理・間接部門にも配賦されている。つまり現場に食べさせてもらっているという考え方もあると思います。そういうことを意識しながら管理・間接部門にも頑張ってもらいたい。そして秤のバランスが取れるようにしたいですね。

参考
 私は、クリーン化技術のセミナーを実施しています。この中で、特に経営者層の方に理解して欲しいと思い、こんな話をしています。
 “クリーン化活動をはじめとする各種小集団活動は仕事そのものと考えてほしい。
 ものづくりの現場では、物を作ることだけが仕事だと考えてしまうと、各種小集団活動は余計な仕事という位置づけになってしまいます。
 忙しい時は手を抜いて良いとか、時間の余裕ができたらまたやれば良いと言う管理監督者もいます。しかし実際に手が空いても、一旦楽することを覚えてしまうと再びやろうとはしません。
 もともと大変なことなのでやりたくないと思うのが普通です。
 この小集団活動の本来の目的は、会社の利益をどう追求していくかということですから、経営に直結するということです。従って、仕事そのものと考えて欲しいのです。
 時間は無いのではなく、工夫して見つけ、活動の継続を支援してほしい。“

 これは、会社の存続に繋がって来るので、現場だけではなく全社に共通する活動ですね。

 思い当たることを列記いたしました。この中にヒントになることがあれば嬉しいです。




ANSWER
回答No6 | 投稿日時:

 研究・技術開発から製造技術まで、ものづくりの多くの工程に携わってきた経験と設計・開発及びマネジメント支援ツールを紹介している立場から要点のみアドバイスします。まず、要旨を先に述べ、次に御社に役立ちそうな5SやQCツール以外の個別の支援ツールを紹介します。
 一般的に、生産準備とは、少し変な名称ですが、英語の"Production preparation"から翻訳されたためと思います。簡単に言えば、開発後期から生産移行までの間に、工場ラインを新設したり、ライン構築の計画が予定通りに進んでいるかを管理することを意味します。具体的には、品質状況、組立治具・設備、部品/金型、しくみ等を改善・改革することになります。そこで、どのような技法や支援ツールが効果的かをアドバイスします。御社に合いそうな技法や支援ツールを選択されればよいと思います。

<要旨>
 顧客ニーズの多様化や製品ライフサイクルの短期化などにより、設計図面発行後から生産準備を着手するのでは、市場競争から出遅れてしまいます。最初に、生産準備をどう改革すればよいかの方向性を明確化しておきます。
(1)フロントローディング化
 工程後半の負荷を減らし、全体のリードタイムを短縮する手法のことです。昨今では、上流の設計部門の3D設計情報を中心としたデジタル技術によるコンカレントな業務変革への対応が急務となっています。
(2)データの共有化・一元管理
 生産準備業務では、複数部門間で調整するため、その効率化のしくみのことです。仕様が変わるたびにデータを統制しながらその選択に沿ってケース毎に評価し最適な決定を支援するシステムの構築が必要となります。
(3)視える化
 手配の過不足の確認をビジュアル化し、より作業効率を向上させるしくみのことです。品質情報システムを構築し、生産ライン直行率や部品の不良率など品質状況をリアルタイムに把握できるようにします。検査データや中間特性値などもネットワーク経由で管理できるとより効果的です。さらに、トレーサビリティに対しても、万一市場で問題が発生した場合でも直ちに追跡できるようになっていることも重要です。

<効果的な技法及び支援ツール>
(1)リードタイム短縮
①「CAD/CAM/CAE」による部品干渉、組立性改善
②「シュミレーション」技術の導入による金型試作回数の削減
③「タグチメソッド」による最適設計・製造条件の抽出
④「TRIZ」による製造方法、組立方法の改善・改革
⑤「デザインレビュー」等を活用したスケジュール管理による後戻り防止

(2)原価低減
①「VE」、「IE」による部品点数の削減
②「TRIZ」によるコストダウンメニューの創出
③「経済性工学」による設備の投資効果改善
④「ベンチマーキング」による最適目標設定

(3)品質向上
①「KT法問題分析」による慢性トラブルの解消
②「タグチメソッド」による最適品質条件の確立
③「FMEA」による不具合改善

 回答者:ぷろえんじにあ代表 粕谷茂




ANSWER
回答No7 | 投稿日時:

西村さんが悩まれているのはスタッフ部門なのですね。

そうであれば私の考え方は皆さんとは少し違います。事務工程分析とか5Sとかといった手法が問題ではなく、西村さんの経営方針がしっかりと浸透していないことが最大の問題ではないかと思います。その原因は申し訳ありませんが西村さんの経営管理や生産管理に関する勉強不足にあると思います。

ようするにスタッフに何をさせるのかがはっきりしていない状態では、スタッフは効果的に動くことはできません。そこがものづくりの現場との違いです。

企業でよく見受けられるのが、担当者はルーチンワークさえこなしていれば問題ないといった形での対応ですが、こうなっている場合は、社長主導で外部コンサルが入って事務改善しようとすると裏で消極的なサボタージュが頻発して現場の雰囲気は悪化します。それでなくても日本の工場にはコンサルを入れることを否定する人が多いのですが、そういった人によく聞くと過去に社長主導で改善コンサルタントが入ってえらい目にあったという人が多いようです。こういった企業では改善手法コンサルはご法度です。まず現場の意見をよく聞くことからはじめないと社長への反感ばかりが残りがちです。彼らは経営者の道具ではなくパートナーです。

そもそもがなぜ西村さんは改善が進んでいないと感じているのでしょうか?そこを明確にしないかぎりスタッフ部門の改善活動はうまくいきません。スタッフの行動姿勢はある意味で経営者の鏡でもあります。

誰しも自分への批評は嫌がるものですが、まずは自分自身は自社の経営をどうしたいのかから考えてみてください。