研究開発部門による3つの重要要素に基づいた「良い事業戦略」の構築と策定

「これまでの日立のR&Dは、博士課程を出た研究者に投資して『知識』や『技術』を蓄積するものだった。今後はその優秀な人材を、知識の蓄積を超えて『事業収益』を作るところにまで投入する」。これは日立のCEO兼社長の小島啓二氏の言葉です。今、日本企業は新興国企業の台頭を受けた既存製品や事業の陳腐化の急速な進展や、社会へのインパクトの大きな新な技術の出現といった、脅威と機会に直面しています。このような環境の中で求められることが、研究・技術開発部門が今こそ新規事業創出の中核組織として、企業の中長期の成長に貢献することです。具体的には、事業化を強く意識して研究開発をすすめ、加えて早期から自らが主体的に事業戦略の構築に深く関わり、またその実行に積極的に関与することです。この新な研究開発部門の役割は、日立だけでなく、他の有力企業が積極的に推進している新な潮流です。しかしながらその他の多くの企業において、そもそも事業戦略とは何を決めることなのか、またどのようなプロセスで策定するのが良いのかが明確になっておらず、そのためおざなりな事業戦略にとどまり、後の事業における収益の創出がうまく行われない例が極めて多く見られます。
本セミナーにおいては、研究開発部門を主語に置き、事業戦略策定法について議論するものです。特に、事業戦略を策定する上で、キーとなる重要な3つの概念、すなわち適正な市場セグメンテーション、市場ニーズの四象限での把握、KSFの明確化をベースとした事業戦略の構築法について学んでいただきます。また、この3つの重要な概念を丁寧に議論した上で、本概念を包含するかたちで、事業戦略の全体像を説明いたします。以上より「良い事業戦略」を構築する方法を学ぶことができます。

1．なぜ研究開発部門が事業戦略を考えなければならないのか？
　　-研究開発部門の役割の大きな変化
　　　（三菱ケミカル、富士フイルム、旭化成、日立の例）
　　-収益を実現するにはValue Creation（価値創出）とValue Capture（事業化・ 商業化）の機能が必要
　　-Value Creation とValue Captureにおける研究開発部門の役割と問題
　　-研究開発部門に求められる新しい役割

2．研究者の事業戦略の策定を阻む要因とその対処の方向性
　　-研究者の事業戦略の策定を阻む3つの要因
　　　・要因1：事業戦略策定は責任範囲外という認識
　　　・要因2：事業戦略策定の知識の不在
　　　・要因3：不確実性の存在
　　-3つの要因への対処法

3．なぜ事業戦略なのか？
　　-新規事業の目的：事業 vs. 製品
　　-ビジネスを継続的に成長させるための2つの前提
　　　・ビジネスを継続的に成長させるには複数の製品が必要
　　　・複数の製品（製品群）を効率良く展開するには「範囲の経済性」の実現が必要
　　-「事業」とは
　　　・ビジネスを継続的に成長させるには複数の製品が必要
　　　・新規事業の目的は魅力的事業を構想すること
　-事業の失敗事例：花王のフロッピーディスク

4．事業戦略とは？
　　-事業戦略策定項目（大項目/小項目）

5．骨太の事業戦略策定とは？
　　-良くある悪い事業戦略の例
　　-「悪い事業戦略」への対処としての3つの「重要要素」に基づく骨太の事業戦略
　5.1 重要要素1：適正な市場セグメンテーションとターゲティング
　　-市場セグメンテーションの目的
　　-市場セグメンテーションの切り口
　　・教科書的には・・・、しかし・・・・（シャープと鴻海の例）
　　・評価には市場セグメントの「戦略的重要度」を                    追加する
　　-自社にとって魅力的な市場セグメントの3つの要件に基づき戦略的に考える
　5.2 重要要素2：市場ニーズの四象限で広く把握
　　-ドリルメーカーは何を売っているか？
　　-市場ニーズとは？
　　-中核ニーズと周辺ニーズ
　　-周辺ニーズ充足は大きな収益と差別化を生み出す
　　-機能的ニーズと意味的ニーズ
　　-顧客価値拡大モデル（VACES）
　　-中核ニーズ/中核価値
　　・ミルクシェイクの中核価値は何か？
　　-中核ニーズ・機能的ニーズ・意味的ニーズの関係
　　-市場ニーズの四象限での把握の重要性
　　-中核ニーズと自社の対象市場セグメントの関係
　　-市場ニーズ抽出上の重要な点
　　・曖昧な表現での市場ニーズではなく、具体的な真のニーズを捉える
　5.3 重要要素3： KSF（Key Success Factors）の明確化
　　-事業戦略の中でのKSFの位置づけ
　　-KSFの例（自動車部品メーカー）
　　-KSFとは
　　-KSFを事業戦略策定の中で活用する3つの項目
　　-KSFを考えずつまずいた事例：三菱重工のMSJ
　　-これまでKSFが活用されてこなかった理由
　　-KSFの定義
　　-KSFの4つの特徴
　　-KSF抽出のプロセス（7つのステップ）
　　-KSFをどう事業戦略構築の中で利用するか

6．事業戦略策定項目
　6.1 事業の定義
　6.2 事業の魅力度
　　-市場魅力度
　　-自社適合度
　　-リスクと対応策
　6.3 事業の実現法
　　-20XX年までに目指す姿（KSF分析に基づく）
　　-技術展開策
　　-他社特許対処施策
　　-具体的施策・計画
　6.4 収益計画

7．事業戦略策定の方法とタイミング
　　-良くある問題の多い事業戦略策定プロセス
　　-良い事業戦略策定プロセス：仮説構築→検証/進化
　　-隣接可能性を活用する
　　-初期にはQuick（早く） and Dirty（完璧でなくて良い）な案策定を重視する
　　-事業戦略策定のタイミング

8．最後に
　　-まとめ
　　-事業化推進のための仮説→検証/進化のサイクルを迅速に回す

□質疑応答□

ベクター・コンサルティング(株)　代表取締役　浪江 一公　氏
略歴
大手電機メーカー、アーサー・D・リトル（ジャパン）(株)、(株)フュージョンアンドイノベーション等を経て、現在ベクター・コンサルティング(株)　代表取締役社長　経営及び技術マネジメントに関するコンサルティングにおいて20年以上の経験を有す。元日本工業大学大学院技術経営研究科（MOT）教授。北海道大学工学部、米国コーネル大学経営学大学院（MBA）卒　
著書・訳書に「プロフィット・ピラミッド超高収益を実現する14のシンプルな法則」（著書） ダイヤモンド社（韓国語及び中国語でも出版）、「エマソン 妥協なき経営」（訳書）ダイヤモンド社、その他共著・共訳、雑誌への寄稿多数近著（翻訳）：「ステージゲート法　製造業のイノベーションマネジメント」（原著「Winning at New Products」ロバート・クーパー著）　英治出版　2013年
専門
テクノロジーマネジメント、新規事業戦略、マーケティング