【中止】研究開発におけるポートフォリオ・マネジメントの基礎と構築、運用法【Live配信】

セミナー趣旨

　言うまでもなく、民間企業の研究開発活動は長期的にそして継続的に収益を創出することに貢献することを目的としています。そして、それは様々な活動を通して実行されます。例えば、既存事業分野での活動をとっても、既存の重要顧客への対応、新たな価値創出、コストの低減、環境問題等社会的ニーズへの対応、新製品分野の創出、など多様な活動を求められています。また、当然将来の新たな事業の継続的創出も研究開発部門の重要な仕事です。加えて、近年あらゆる産業においてＩｏＴやビッグデータが重要となるという状況や、対象とする技術や科学も人間の本質的な研究など更に深化する傾向にあり、またオープンイノベーションも重要な取り組みとなりつつあります。この様に、企業の経営者にとって研究開発マネジメントにおいて対処しなければならない変数は、ますます拡大する傾向にあります。
　この様な状況の中、今企業の経営者は、研究開発マネジメントにおいて場当たり的ではなく、将来を見据えた戦略的な経営資源の配分をしていかなければなりません。
　本セミナーにおいては、このような環境において考えていかなければならない視点を、様々な研究開発ポートフォリオの軸として説明し、その対処策としての研究開発ポートフォリオの全体像を紹介した後、実際に研究開発ポートフォリオを構築し、そしてそのポートフォリオをマネジメントしていくための具体的活動を紹介します。また、最後にはＸ社の研究開発ポートフォリオを例に、演習をしていただき、研究開発ポートフォリオのマネジメントの実際の一部を簡単に体験いただきます。

受講対象・レベル

研究開発部門、研究開発企画、技術企画、 経営企画などの部門の方々で、
-研究開発戦略の策定に関与されている方
-研究開発ポートフォリオに関心を持たれている方
-研究開発のマネジメントを俯瞰的に見たいと考えている方　など

習得できる知識

-研究開発におけるポートフォリオ・マネジメントとはについての知識
-研究開発ポートフォリオの種類と事例
-研究開発ポートフォリオの構築法
-研究開発ポートフォリオの運用法

セミナープログラム

１. 研究開発にポートフォリオ・マネジメントが求められる背景
　(1) 21世紀の日本企業が置かれている現実
　　-アジアの新興企業
　　　・「日本に学び日本を抜く」
　　　・Low Hanging Fruitを対象に戦略な展開
　　-日本企業の行くべき方向
　　　・必然的にHigh Hanging Fruit
　　　・近年のアジアの新興国企業：High Hanging Fruitも対象
　　　・長期的視点での戦略の構築と実行が極めて重要に
　(2) 日本企業の研究開発マネジメントの現実
　　-「長期でテーマを考える人的余裕などない」（機械メーカー）
　　-長期テーマは後回しとなるメカニズム
　　-背景にある「現在バイアス」
　　-優秀な経営者も：元日立会長の川村氏の例
　　-中央研究所の弊害

２. 研究開発ポートフォリオ・マネジメントとは？
　(1) 研究開発におけるポートフォリオ・マネジメントの意義
　　-経営者の３つの役割
　　-将来を見据えての施策が目先の利益に結実　
　　-複眼的な視点での研究開発マネジメントで長期にわたる安定的な経営を実現
　　　・経営資源配分
　　　・各象限に応じた経営視点と活動の複眼的なマネジメント　　
　(2) 研究開発ポートフォリオ・マネジメントの目的の整理
　　-その１：未来に向かっての準備の確実化
　　-その２：キャッシュの流れのマネジメントツール
　　-その３：リスクの分散
　　-その４：研究開発の目標とそのマネジメントの視点の明確化
　(3) 経営者の役割とポートフォリオ・マネジメントの関係
　　「経営者はジャグラー」その為のポートフォリオ・マネジメント

３．研究開発ポートフォリオの企業事例：日立製作所

４．研究開発ポートフォリオで利用する評価軸例
　(1) 市場×製品（アンゾフの成長マトリクス）
　(2) 市場×技術（自社精通・自社未知・世界未知）
　(3) 自社技術体系中の技術
　(4) 対象事業
　(5) 研究開発のタイプ（改善・革新・基礎）
　(6) 広義の研究開発の活動
　(7) SEDAモデル（Science、Engineering、Design、Art）
　(8) What vs. How
　(9) 技術の成熟度（揺籃・成長・成熟・老衰）
　(10) 技術の重要度（萌芽・途上・戦略・基盤）
　(11) 技術水準
　(12) 市場投入までの時期
　(13) 創出事業規模
　(14) 研究開発ステージ

５．研究開発ポートフォリオの仕組み構築の全体像

６．ステップ１：研究開発の大きな方向性の設定
　(1) タスク１：現状での重要課題認識のまとめ
　(2) タスク２：マクロ環境分析
　(3) タスク３：SWOTを利用しての戦略・施策のまとめ
　(4) タスク４：研究開発の大きな方向性の設定
　(5) タスク５：研究開発の大きな方向性の記述まとめ

７．ステップ２：研究開発ポートフォリオ軸の設定
　(1) 本ステップの位置付け
　(2) 研究開発ポートフォリオ軸設定上の注意点

８．ステップ３：研究開発ポートフォリオの目指すべき姿構築
　(1) 研究開発ポートフォリオ資源配分案設定作業手順
　(2) タスク１：各象限での目標数値（アウトプット）の設定
　(3) タスク２：経営資源インプット算定ロジックの構築
　(4) タスク３：経営資源インプット設定
　(5) 注意点：毎年見直し、進化させる

９．ステップ４：研究開発ポートフォリオの現状の姿調査
　(1) 研究開発ポートフォリオの現状の姿調査の方法
　(2) タスク１：自社の技術体系の設定
　(3) タスク２：テーマ毎の技術への展開と技術単位での評価
　(4) タスク３：全体集計
　(5) タスク４：現状ポートフォリオ上の問題の分析

１０．ステップ５：研究開発テーマ評価の仕組み構築
　(1) 本ステップの位置付け
　(2) テーマ承認・中止の評価項目の設定
　(3) テーマ承認・中止の意思決定法の設定と３つのタスク
　(4) タスク１：事前の成果物の評価者への提出と準備
　(5) タスク２：検討会での発表と質疑応答
　(6) タスク３：検討会での評価者間の議論と意思決定

１１．ステップ６：研究開発テーマ創出の仕組み構築
　(1) 本ステップの位置付け
　(2) 研究開発テーマ創出のためのフレームワーク
　　-スパークのための３つの原料
　　-スパークのための４つの要件

１２．演習（双方向の質疑応答の形で進める）
　Ｘ社の研究開発ポートフォリオについて
　-提示されたポートフォリオの問題点の議論
　-資源配分のあるべき方向性の議論

□質疑応答□

セミナー講師

ベクター・コンサルティング(株)　代表取締役　浪江 一公　氏

セミナー受講料

49,500円( S&T会員受講料46,970円 )
(まだS&T会員未登録の方は、申込みフォームの通信欄に「会員登録情報希望」と記入してください。
詳しい情報を送付します。ご登録いただくと、今回から会員受講料が適用可能です。)
S&T会員なら、2名同時申込みで1名分無料
2名で 49,500円 (2名ともS&T会員登録必須／１名あたり定価半額24,750円)

【1名分無料適用条件】
※2名様ともS&T会員登録が必須です。
※同一法人内(グループ会社でも可)による2名同時申込みのみ適用いたします。
※3名様以上のお申込みの場合、１名あたり定価半額で追加受講できます。
※受講券、請求書は、代表者に郵送いたします。
※請求書および領収証は1名様ごとに発行可能です。
　(申込みフォームの通信欄に「請求書１名ごと発行」と記入ください。)
※他の割引は併用できません。

※テレワーク応援キャンペーン(1名受講)【Live配信/WEBセミナー受講限定】
１名申込みの場合：35,200円 ( S&T会員受講料 33,440円 )　
※１名様でLive配信/WEBセミナーを受講する場合、上記特別価格になります。
※備考欄に【テレワーク応援キャンペーン】とご記入のうえお申込みください。
※他の割引は併用できません。

【価値づくりセミナー】特典

１．本セミナーは「価値づくりセミナー専用クーポン」をご利用頂けます。
２．本セミナーにお申込み頂いた方には「価値づくりセミナー専用クーポン」をプレゼントいたします。 
「価値づくりセミナー専用クーポン」について
※セミナーへのお申込み後、受講券・請求書と一緒に発送いたします。
※「価値づくりセミナー」にのみご

受講について

ZoomによるLive配信

• 本セミナーはビデオ会議ツール「Zoom」を使ったライブ配信セミナーとなります。
• お申込み受理のご連絡メールに接続テスト用のURL、ミーティングID、パスワードが記されております。
  「Zoom」のインストールができるか、接続できるか等をご確認下さい。
• 後日、別途視聴用のURLをメールにてご連絡申し上げます。
• セミナー開催日時に、視聴サイトにログインしていただき、ご視聴ください。
• リアルタイムで講師へのご質問も可能です。
• タブレットやスマートフォンでも視聴できます。

配布資料

• 製本テキスト(開催前日着までを目安に発送)
  ※セミナー資料はお申し込み時のご住所へ発送させていただきます。
  ※開催まで4営業日～前日にお申込みの場合、セミナー資料の到着が開講日に間に合わない可能性がありますこと、ご了承下さい。