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QUESTION 質問No.289

部門間の垣根

設計・開発 人的資源マネジメント | 投稿日時:
当社は100人前後の小さな製造会社࡛です。既存事業が成り立っている間、明日の新たな事業を立上げるために企画開発に力を入れております。しかし、新しい仕事と既存の仕事を同時並行に行う事は難しく、かといって別部門として企画開発部を立ち上げて専属にさせた時に100 人前後の会社で部門間の垣根を作ってしまう事を懸念しています。
小さな会社で企画開発を行なう上で部門間(人間関係)の横
の連携を良くし実行して行くためにはどのようにやって行けば良いのか教えて下さい。



ANSWER
回答No1 | 投稿日時:

 いくつかのプロジェクトリーダー、プロジェクト支援、新製品開発支援等の経験から、意見を述べます。新事業立ち上げのための企画部門の体制づくりには、企業規模の大小を問わず、ご指摘の通りデメリットがいくつか存在するようです。筆者が関わってきた組織やプロジェクトの成功例及び失敗例から、御社のケースに合いそうな2つの事例を紹介します。

(1)専任組織として、任期制でいくつかの部門から適任者を推薦してもらう
 企画開発部門の部員は、得てして専任メンバーに選ばれなかった従業員の羨望の対象になります。しかし、新事業開発を行うために成果はほとんど出せない場合が多いようです。キャリアカウンセリングの現場で多く遭遇した事実は、挫折してしまいうつ病を発症してしまう事例も多いことです。
 企画開発業務を経験するということは、部員にとってはキャリアアップに繋がり、会社にとっては経営者後継候補の養成の場ともなります。なぜなら、経営の視点から新事業を俯瞰しなければならないことと、戦略策定能力を磨かねばならなくなるからです。
 成果が出ない、挫折する等のデメリットを小さくして、従業員のモチベーションを上げていくには、2~3年程度の任期制にして、多くの従業員にスキルアップの場として提供することです。それに伴い組織もリフレッシュされます。さらに、他の従業員にもチャンスがあることを示す仕組みにもなります。

(2)プロジェクト組織として、複数部門の代表者を選抜する
 新事業開発には、プロジェクト型組織が向いていると考えます。業務割合は、業務の進捗に合わせて、6:4、7:3、8:2のように次第にプロジェクト業務と既存業務の比率を変更していきます。
 あくまでも、専任組織としないことがポイントになります。既存業務でも継続的にいままでの仕事を担当しますので、ある程度の成果を出せることになります。また、各部門から送り込まれた代表という立場になり、既存職場の協力や知恵も得られるはずです。
 ここで重要なのは、指揮命令系統が複数できてしまうため、プロジェクトマネジメントの最小限のルールを採用することです。目的と目標の明確化、作業責任マトリクス表による責任と権限の明確化、WBSを用いたテーマの抜け漏れのないブレークダウン、コストと工数の見積、各実施項目どうしの連関性をチェックできるスケジュール管理、リスク対応策の立案、進捗管理、完了レビュー等。

ぷろえんじに代表:粕谷 茂




ANSWER
回答No2 | 投稿日時:

工場ですぐ使える品質改善技法の開発と普及活動を行っている高崎ものづくり技術研究所の濱田と申します。

新規の事業の企画開発を行う場合に、既存の組織と企画開発部門間の垣根出来てしまうことはよくあることです。
既存の仕事をこなすだけで精いっぱいのところに、(訳の分からない)新規事業のために人材を取られたり、通常の仕事に制約が生じてしまうことに被害者意識を感じてしまうからです。

そこで、中小企業における新規事業の企画開発のポイントをいくつか上げてみたいと思います。
1.誰もが納得できるプランの立案
言うまでもなく、誰もが納得できるテーマ、計画でなければなりません。
自社の技術力、人材力では到底達成できない背伸びしたプランや、既存の業種や顧客からかけ離れた一発勝負のプランでは社内の協力は得られません。
自社の経営資源をうまく活用して、努力すれば2年後、3年後には事業として成り立つという見通し、ストーリーを示すことが成功への第一歩です。

2.優秀なプロジェクトリーダーの選任
中小企業にとって、優秀なプロジェクトリーダー、メンバーを選任できるかどうかは重要な事項で、プロジェクトの実行段階で多くが挫折するするのは、優秀なプロジェクトリーダーが不在であることが大きな理由となっています。

これを解決するには、ある程度の期間を掛けて人材育成を行う以外に方法はありません。中小企業では、社長自らがリーダーとなって成功にこぎつける例も多くありますが、かなりの負担となるため、右腕となって推進するリーダー教育を小さなテーマから実践で育てて行く英才教育以外に方法はありません。

3.プロジェクト実行計画と進行状況の見える化
プロジェクトの進行状況を見える化し、逐一社内関係者に報告することで、協力体制を構築します。何をやっていて、どこまで進んでいるのか分からない中で、突然依頼を受けても、拒否反応を示すだけで協力は得られません。定期的に報告会を開き、問題点の指摘やアドバイスをもらうなどのプロジェクトと既存組織間の相互コミュニケーションは必須です。

4.外部資源・資金の有効活用 
国や県の補助金、助成金制度の活用、外部研究機関、大学などとの共同研究、経営コンサルタント、技術士などの支援を得ることは、中小企業が新規事業を成功させる重要なポイントとなっています。

助成金・補助金事業は、毎年応募があり、技術開発計画、事業計画を提出することで申請が可能です。たとえ不採択となっても、何が不採択の理由なのかを良く分析することで、事業計画立案能力も向上し、次の年度で採択される率も高まると考えられます。







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