多様化した従業員への人材教育

森谷様

私は２３の国と日本国内で支援を実施してきました。
森谷さんがおっしゃっているように外国では習慣の違い、国内では新入社員の感覚の違いなど様々な課題があります。
私はどこで支援をする際にも必ず初めに共通した話をしています。
①　企業の役割と従業員の役割について
　企業は収益を確保し従業員の生活を保障する。従業員は企業の収益向上に貢献する。
②　動く事と働く事のちがいについて
　動いているだけでは利益を生み出すことはできません。付加価値を生む動きが働くということ。
多くの企業では、企業は従業員に仕事を与えている。従業員は働いてやっているという意識を持っていることが多い。
これを、企業は従業員に働いてもらって利益に貢献してもらっている。従業員は仕事を与えてもらっているので、収益向上に貢献する。という考え方になるように努めています。
教える場合は、人によって教え方を変える工夫をしています。
極端な事を言えば、１００人いれば１００通りの教え方があるという事です。
教えるが側は教えることが目的ではなく、それが伝わっているかを確認しながら指導するということです。
下記に海外での指導のポイントについてレポートを掲載していますので、参考にしてみてください。
この考え方は国内企業でも同様です。

http://gdmc.jp/report-5.html

少子高齢化社会に向けた知的資産の継承活動に取り組んでいる野中と申します。　若干視点が異なるかも知れませんが、高齢社会でのものづくりという観点からアドバイスさせて頂きます。

(1)今後も労働環境の多様化は拡大
少子高齢化社会の進展と共に、15才から65才までの労働者（労働年齢人口ともいいます）は今後10年単位で700万～1000万が減少し、2010年の生産年齢人口約8000万人から2060年後には半減(4000万人)すると言われています。　また現在でも求人しても人が集まらないと多くの企業が人材集めに苦労されていることもあり、今後製造現場でも女性・高齢者・外国人労働者など多様な労働者を活用する必要性が増してまいります。このようなことを前提に、ものづくり経営を行う必要があります。

(2)労働環境に合わせた作業環境の再編成
　多様な労働環境の中で、今後も安定かつ継続的に成長を続けていくためには、付加価値を発揮するコアの業務と誰でも作業可能な標準化された業務に識別し、高度な技術・技能を発揮する人材とそれ以外の人材とで役割分担を分ける必要性があると考えています。つまり、付加価値を発揮する業務は信頼のおける人材や高度技術者などに任せ、また標準化された業務は自動化やＩＣＴを活用しＱＣＤを維持するような仕組みを構築し、外国人など多様な人材に任せるのです。

(3)多様化した労働環境下での作業教育
　このような多様な労働環境下に対応した教育の仕組みですが、標準化された業務に限定すると、標準化された作業マニュアルなどを多言語化したうえで電子化し、タブレット端末やスマートフォンなどに搭載するのです。電子化されているので、変更などがあっても簡単にダウンロードや更新することが可能となり、作業教育などにも活用が可能となります。もちろん作業マニュアルだけでなく、図面やトラブルシューティング・メンテナンス業務などを盛り込んだり、作業指図や実績収集などの機能を盛り込むと、更に活用の幅は広がります。

このようなツールを活用した場合、作業環境や労働環境に応じた教育方法も見直しが必要となります。例えば、タブレット端末を支給し、自分の好きな時間で勉強させるような環境を構築すれば、集合教育などの必要性もなくなります。また、製造現場でタブレットやスマートフォンを見ながら作業するような仕組みにすれば、採用後直ぐに現場投入が可能となります。つまり、誰でも簡単に作業できる環境を作り、作業教育そのものを無くしていくのです。

以上のような作業教育は、既に実施している事例があり非常に大きな効果を上げています。但し初期投資もある程度発生するので、全ての業務に適用するのではなく、どのような業務と人材にまず適用するかが重要となります。

以上、少子高齢社会に向けＩＣＴツールを活用したものづくりの考え方、作業教育の仕組みに関して整理させて頂きました。　ご参考になれば幸いです。

　人材戦略立案、外国人従業員、多くの女性従業員へのキャリアカウンセリング等を実施してきた視点から、基本的考え方及び成功例・失敗例から学んだノウハウ等の一部を紹介します。最近、このような相談が増えてきました。実際には、現場従業員だけでなく、開発技術者等にも、外国人、女性の割合が急上昇しております。御社の将来を見据えてそれらの両者を対象にアドバイスします。

（1）ダイバーシティマネジメントの背景と必要性
　ダイバーシティとは、異質や多様性を受け入れ、その違いを認め、活かしていくことです。それによって、同質だけでは実現することが難しい労働力の確保、従業員の働きがい、生きがいの向上、新たな発想や価値の創造等を実現するものです。多様な人材とは、能力面だけでなく、家庭環境や生活環境等も含みます。人材戦略を策定するために、外国人従業員、女性従業員の多い職場の責任者へのアンケートを実施しました。その方向性は次のようです。
①従業員の価値観やニーズに合った働き方を選べるるような多様な選択肢を用意すること。
②仕組みは、状況に応じて臨機応変に変更できること。
③従業員の能力発揮を促しながら、公平な評価を行い経営効率の向上やコスト削減を図っていくこと。
④「コミュニケーション」及び「ヒューマンスキル」が、異文化の多様性につながるキーワードとなること。

（2）仕組みづくり
　グローバル化、少子高齢化による人材不足等から、外国人だけでなく、女性や高齢者の活用ニーズも高くなっています。その実現ためには、ワークライフバランスを重視した仕組みづくりが必要となります。そこで、下記のような課題への具体的対応策が求められています。
①有給休暇の取りやすさ、勤務時間の自由度、勤務地の選択制、職種の選択制、子供の急病時における看護休暇、親の介護休暇等の人事制度構築
②多様な働き方に対して採用、昇進・昇格、仕事の評価基準を透明化
③公平な仕事の役割価値評価
④メンター制度やキャリアカウンセリング体制の仕組み構築

（3）主な成功事例
①ダイバーシティを組織風土へと取り組む方法として、ダイバーシティに関する事項をマネージャーの「人事評価項目」に入れたことでした。これにより、社内の風土は大きく改善されました。
②外国人、女性従業員等に対して、希望すれば上長以外の第三者のカウンセリングを受けられる仕組みを構築しました。それにより潜在的な課題の把握と従業員が自律的に課題解決できるようになりつつあります。
③製造現場の案内板や作業指示書には、ぱっと見てすぐ分かるようにユニバーサルデザインのイラスト及び多言語を付加しました。これにより、言葉の壁を取り除き、作業ミスを大幅に減少させました。
④方針説明会や安全作業研修等のスライドに、イラストの多用と要約筆記（話す要点を大きな文字で表示するテクニック）を導入しました。これにより、多国籍従業員や耳の遠くなった高齢者に効果的なコミュニケーションが取れるようになりました。

　回答者：ぷろえんじにあ代表　粕谷茂

守谷様
クリーン化が専門の清水です。
ご質問に対し期待する回答にはならないですが、私の経験を交え感じたことを記します。
現状を冷静に整理することから始めたいです。
（１）外国人労働者の増加について
外国人を雇用することだけでも大変ですが、国籍が複数になると更に大変だと思います。
日本の常識が通用しないことが多々あります。これくらいは当たり前だなどと思い込んでしまうと食い違いが生じます。国民性や宗教など様々な要因が背景にあります。
例えば、日本では食事の時、茶碗は持たないと行儀が悪いと言われますが、韓国では逆ですね。故にわかり切ったことだとの先入観は捨て、一から教える、ひとつ一つ確認することが重要です。

東南アジアには、沢山の日本企業が進出し日本式の工場運営の定着で成果を出している企業も増えてきています。5Sや改善などはそのままの言葉で指導がされ、浸透していたりします。
これらをやることの理由がきちんと説明され、理解も進んでいるからです。
シンガポールでは、製造系の会社に10か国以上の国籍の方が働いていますから、上記方法で社員をまとめているところもあります。
　（２）年齢構造の変化
一方向から双方向へ
　文面から推測しますと、会社側から作業者に指示が出てそれを受けて作業をするという一方的な感じを受けました。すべてではないでしょうが。
　また、外国人労働者という言葉から、単に工数という感じを受けました。
　それ以上期待はないし、期待されていないという風にも受け取れます。
　いずれの項目も共通ですが、従業員から意見、提言、報告ができる仕組みや風土があり、それを拾う仕組みはありますでしょうか。トップダウンとボトムアップのバランスです。

　私の指導していた中国の工場では、従業員が気づきなどを報告して来た場合、小さなことでも少しオーバーに褒める。するとまた褒められたいという心理から、どんどん報告して来るようになる。　
この中に、品質問題や安全など様々な、かつ重要な情報が含まれており、それに手を打つことでQCDが向上するという話を聞きました。褒めることの効果はどの国でも共通です。
結果ではなく、進行中に問題が拾えるのがメリットです。
日本に学びに来る（メリット）
　今まで東南アジアの企業では、社内で選抜された社員が日本に勉強に来ることあり、箔が付くということがありました。帰国後はリーダー的立場になります。
　このように外国人労働者にとっては、単に工数ではなく日本のものづくりのノウハウを学ぶ機会にしてやることも、仕事に目を向けさる方法の一つです。
　日本では工程で品質を作り込む、オペレータの品質意識が高いことが世界から評価されています。日本人従業員はそこを目指して育てたい。外国の方のお手本になって欲しい。
　こんな風に会社の中でも学ぶことがたくさんあることを認識させたい。
　
この会社の社員だと誇りを持てる、意識できる扱いをすることで、単に工数ではなく仕事にも付加価値が付き、自信を持って働くことが出来れば、離職は少ないでしょう。
この会社は学ぶ機会があるとか、自分を育ててくれると感じれば、行動も変わってきます。

人材から人財へ（士気を高める工夫）
私は20数年前から人財という字を使っています。「人は材料扱いしているうちは育たないが、財産として扱うことで育つという考え」です。
勿論上手く育てれば大きく育つし、手を抜くと逆効果なので人財育成は真剣勝負です。
指示、命令だけではなく、対等の立場で対応する。褒める、話しかけることで、色々な情報が出て来ると思います。どうして欲しいのか、どんな教育をして欲しいか。
自分の提案が認められれば、心が充実します。会社の成長に貢献してくれるはずです。
　例（案）として
① その道の第一人者に育て、認める。またその人が責任を持って後輩を育てる。その過程で、どうすれば後輩を育成できるか、教える、伝えることの難しさを学び工夫していく。教える人、教えられる人相互に育つ。この苦労がやがて次のリーダーや管理職になったとき役育ち、受け継がれる。
② 仕事に関係した資格取得の支援
③ QCDの確保ができないとどうなるか
これをきちんと教えてあるかどうか。ものづくりの基本になります。
例えば、品質問題が発生し、お客様に謝りに行くとします。この時は営業、品質担当だけでなく、現場の人も連れて行くのが良いです。
営業や品質の人が一生懸命謝って来ても、その話だけが伝わったのでは人ごとになります。その場に同席したことで、営業や品質担当の苦労が理解でき、危機感を共有出来ると思います。これは納期遅れも同じです。
その場に臨むことで意識が変化し、現場での対応、行動が変わってきます。これも育成の方法のひとつですね。全従業員が危機意識を持つ。
④ なぜを教える、考えさせる
　作業着の着方、特に長袖作業着の袖のボタンをきちんと留めなさいという指示をする時、きちんと留めなさいではなく、そのままだと機械に挟まれ事故に繋がる。怪我をするということを教える。つまりなぜをきちんと教えることです。挟まれたような写真を掲示したり、入社教育等で使用する。
QCDいずれも共通です。
⑤ 率先行動や積極性のある行動は見逃さない
・インドネシアでの指導時、予定外でしたが急遽教育をやって欲しいと依頼され、手持ちの資料で実施したことがありました。
その時、エンジニアが英語で通訳をしてくれました。そしたら後ろの方で一人飛び出し後部にいるメンバーは英語がわからないので、私が地元の言葉で通訳しますというんです。　
人はこれではいけないと感じたら行動を起こします。
こういう人がいたら見逃さずタイミングよく褒めたり、育てる材料にしましょう。

・これも中国の工場の例です。日本の企業に入ったのだから日本語を勉強したいと言って、通訳の有資格者を中心に勉強していました。
こんな風に、積極的に、あるいは率先して行動する人達がいます。
単に工数ではなく、育てることで色々なことに貢献、協力してくれると思います。
（３）女性の増加
・女性は粘り強く、感性が豊かです。そこを活用した事例は沢山あります。

最初に国民性云々と書きましたが、それらは変えることが出来ると思います。例えば中国はゴミを捨てる文化、親の躾もゴミはその場に捨てる。中国のクリーン化担当はゴミを拾う、掃除するという逆のことをどう教育するかに苦慮しています。これは知識教育の範疇です。
ところが中国の旅行者が日本に来て、綺麗さに感心することがしばしば話題になりますが、これは体験学習であり効果は大きいです。百聞は・・・と同じです。
教育には知識教育と体験学習のセットに効果があります。

最後に、文面からは現場に改善すべきことが沢山あると推測します。従業員は情報を持っています。整理してみましょう。
　抽象的ですみません。私のこれまでの寄稿の中にも参考になるものがあると思います。技法解説、事例、Q＆Aの項目をご確認下さい。少しでもお役に立てれば嬉しいです。