1．納得感を得られない成果主義、その理由は
2．適切にストレッチした目標を設定すること
目標設定の考え方ですが、現状より適切にストレッチした目標を定めることが肝要です。目標が高すぎると、実現の見通しが得られず、社員の士気を低下させます。やる気が失われれば、個人として成果がでないばかりでなく、会社の業績にも悪影響があります。逆に、目標が低すぎてもやる気を失わせますし、そもそもそのような目標を達成しても、結果的には会社の業績が低下してしまいます。社員の士気を高めて会社全体の業績を向上させるには、高い目標だが決して不可能ではない、適切にストレッチした目標を設定することです。
3．成果目標と併せてプロセス目標を設定すること
成果主義の弊害として、短期の結果だけで評価することに起因する問題がよく指摘されています。まず、短期の成果ばかりを追い求めると、時間をかけて取り組むべき事項が評価されず、なおざりになりがちです。結果として中長期的な業績が低下してしまうという、皮肉な事態に陥る傾向が見られます。
次に、結果だけを追うと、成果まであと一歩及ばなかったことが評価されません。たとえば、潜在顧客を発掘して契約直前まで行ったが、相手にとってより緊急な事項によって予算が確保できなかった、というような案件がまったく評価されないことになります。
このような問題が生じる原因は、評価サイクルと活動期間にずれがあることです。評価サイクルは所定の期間にせざるを得ないため、成果に至るまでのプロセス（過程）を定義して、そのプロセスの達成状況を評価するようにします。これをプロセス評価といい、プロセスに対して設定した目標をプロセス目標と言います。
成果目標と併せてプロセス目標を設定することで、短期の結果だけで評価することの弊害を排し、納得性の高い評価基準を設定することができます。プロセス目標を設定することにより、期中に成果目標を達成できないことが判明した場合でも、そこで放置するということが減ります。プロセスが評価されるため、成果に近づくことで評価が高まるからです。なお、プロセス評価として仕事への取り組み姿勢や態度を評価する例もあります。これは間接的ではありますが、成果主義の弊害に対するひとつの対策と考えられます。ただし、本来的にはプロセス評価というより行動評価と呼ぶべきです。
4．異なる社員に対して共通のプロセス目標を設定し、評価すること
成果に至るまでのプロセ...
スを評価することが肝要だと述べましたが、まったく新しい業務でない限り、目標を設定する時点で新たなプロセスを「発明」することはお勧めできません。それは、まだ成果が実証されていないことを評価基準としてしまうことを意味します。細部は違っていたとしても、同じ職種であれば同様のプロセスで業務を行うことができますし、ベストプラクティス（よいやり方）をプロセスとして標準化して実践すべきです。
プロセスの標準化により、異なる社員でも同じやり方で繰り返し成果が得られるようになります。さらに、プロセスが標準化されることで、異なる社員に対して共通のプロセス目標を設定し、また評価することが可能になります。