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スケジュール・進捗管理の切り札CCPMバファーマネジメント

プロジェクトを進めていく上でこんな問題に出会った経験はありませんか?

 ・ プロジェクトの目的やプロダクトの仕様が不明確なまま、プロジェクトの早期開始を急かされる

 ・ 何が何でも、納期優先でスケジュールを立てざるを得ない

 ・ 進捗会議は問題解決よりも担当者の責任を追及する場になっている 

そんな時には、次のような方法があります。
 

1、スケジュールを2点見積りで立てる(従来方法、図1)

 ①日程を見積る
 日程見積りは、1つの作業を2つの視点で見積ります、「順調見積り」と「確実見積り」です。
「順調見積り」をABP(Aggressive But Possible)と呼び、「確実見積り」をHP(Highly Possible)と呼びます。
 ABPは順調に作業が進んだ時(成功率50%程度)の日程ですから、ほぼ工程の実力値になります。HPは多少の飛び込み仕事も回避できる日程(成功率90%)で見積りますから、ABP+余裕代となります。
②日程計画を立てる
 実行する作業日程は、ABPで計画します。 ABPで繋げた日程のあとに、Σ(HPーABP)/2を全体共有のバファーとして加え、全体日程とします。 
図1、従来型PMとCCPMのスケジューリング比較

 

2、進み具合をいちいち気にしない進捗管理(バファー・マネジメント、図2)

 計画を実行すると、「順調見積り」どおりに進まない場合も発生します、その場合は「あと何日かかりそう」と聞いて日程に反映して行きます。 マネージャーはプロジェクトバファー(PB)の状態(残量)に注目します。進捗反映後のバファーの残量が2/3以上であれば安全区域(緑信号)で、対処は状況を聞くだけに留めます。 PB残量が2/3~1/3の状態は、注意区域(黄色信号)で、 対処は緊急時の対策を関係者で考えておく期間です。残量が1/3以下は危険区域(赤信号)で、注意区域で考えた対策を実行します。
 このように進捗状況を素直に反映し、駅伝走者のタスキリレー方式で作業を行い、バファーの残量に着目する方法が、CCPMの進捗管理です。その結果将来が予見でき、安心度と安全性の高い進捗管理が達成できる事になります。
図2.CCPMバファー・マネジメント


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