<「価値づくり」を成功させ収益を継続的に拡大するために>R&D部門が先導・主導する研究開発マネジメントの基礎、全体像と具体的活動

市場起点、コア技術戦略、
オープンイノベーションによる三位一体の研究開発


『価値づくり』を実現するための具体的な活動
研究開発担当者に求められる市場起点の具体的活動
コア技術の理解とその設定
オープン・イノベーションの様々な効果

<価値づくり特集セミナー>

自社の従来の強みへの拘泥である「ものづくり」から「価値づくり」に
舵をとるために何をすればいいのか
企業が目を向けるべきは、直接的に、顧客が享受する「価値」である
R&D部門だからこそ収益を継続的に生み出すことが出来る

研究開発マネジメントをこれから行う方、既に行っているが視点・行動を変えたい方は是非

市場起点、コア技術戦略、オープンイノベーションの
 3つの戦略イニシャティブを有機的・相乗効果的に三位一体で組み合わせ、強力に展開する

セミナー趣旨

 日本企業は、過去20年間停滞を経験してきました。一方で、海外企業に目を向けると、この20年間で、多くの新興国企業が成長し、欧米の優良企業は本質的な経営変革を実行し、数多くのベンチャー企業が生まれ成功してきました。
   私は、日本企業の停滞の原因は、誤解を恐れずに言えば、「ものづくり」への強い固執にあると考えています。多くの場合、「ものづくり」とは、市場価値が低下しつつある自己の従来の強みへの拘泥であり、自己の「視野狭窄」を生み出してきているからです。企業は、その本質において、「顧客が享受する価値に対して支払う対価」を源泉に存続しています。したがって、企業が目を向けるべきは、直接的に、顧客が享受する「価値」です。企業にとってこの「価値」を継続的に創出すること、すなわち「価値づくり」が、その本来的使命であるはずです。そして、研究開発部門は、この「価値づくり」において先導的・主導的な役割を担わなければなりません。
 この「価値づくり」を成功させ収益を継続的に拡大するためには、研究開発部門における「市場起点の思考と活動」、「コア技術戦略の実行」そして「オープン・イノベーションの徹底」の3つの戦略イニシャティブを有機的・相乗効果的に三位一体で組み合わせ、そしてそれらを強力に展開することが重要です。
 本セミナーでは、以上のような「価値づくり」に向けての三位一体の研究開発の必要性の背景と、その構造と内容を紹介した後、具体的にどのような活動を行うことが必要なのかを、様々な事例を交えながら説明をしていきます。

習得できる知識

『価値づくり』を実現するための具体的な活動
『ものづくり』の問題点
研究開発担当者に求められる市場起点の具体的活動
コア技術とはの理解とその設定法
オープン・イノベーションの様々の効果 等

セミナープログラム

1.はじめに
 -日本企業の大きな問題点:ものづくり経営?
 -米国企業の『価値づくり』の追求(GEの例)
 -日立の研究開発体制の改革:『価値づくり』へ

2.なぜ『価値づくり』なのか
 -『価値づくり』の定義
 -「価値づくりへの脱皮」が求められる6つの大きな背景
  ・顧客は享受する価値に対し対価を支払う
  ・顧客は常に充足されない潜在ニーズを持つ(アマゾンのドローン活用例)
  ・常に『非顧客』が存在する
  ・新興国企業の台頭による既存価値追求競争の限界(韓国化粧品企業などの例)
  ・従来の「ものづくり」の発想では発展・成長はない
  ・『価値づくり』の前提のオープンイノベーションが格段に容易に

3.日本企業の大きな問題点:「ものづくり」への固執
 -「ものづくり」の関心領域:製品や技術
 -  台湾・中国の金型技術力の向上の例
 -「a solution without a problem(問題のない解決策)」
 -『価値づくり』の視野 vs. 『ものづくり』の視野

4.『価値づくり』への『三位一体型』研究開発マネジメントとは
 -『価値づくり』は継続的な収益拡大を実現する
 -『価値づくり』のための三位一体の研究開発とは
 -「市場起点の思考と活動」が必要とされる理由
 -「オープンイノベーションの徹底」が必要とされる理由
 -「コア技術戦略の追求」が必要とされる理由
 -『価値づくり』のための三位一体の研究戦略の全体像

5.『価値づくり』の視点を持つ
 -『価値づくり』における研究開発部門の役割(日立製作所、三菱ケミカル、富士フイルムの例)
 -『価値づくり』の研究開発部門における現状
 -  顧客がどのような点に価値を認識するかの理解の必要性
 -  顧客は自社のQCDだけで買うのでは決してない
 -『価値づくり』の拡大の視点:VACESモデル
  (日本触媒、シマノ、帝人、日東電工、東洋電機、3M、テトラパック、
        コマツ、日本ペイント等の例)

6.市場起点の思考と活動
 -「市場起点の思考と活動」の位置付
 -  革新的テーマ創出のメカニズム:市場知識と技術知識のスパーク
 -  スパークの原料の「市場知識」の強化活動
 -「市場起点の思考と活動」の企業事例(本田宗一郎、花王、資生堂の例など)
 -  研究者は蛸壺から出でよ!
 -  市場・顧客を理解する3軸、TADとそのための具体的活動
  (島津製作所、シマノ、IBMの20%ルール等の他)
 -  研究開発部門の市場起点の思考と活動のための具体的方策
  (マーケティング強化、ステージゲートプロセスの導入等)

7.コア技術戦略の追求
 -「コア技術戦略の追求」の位置付
  ・自社の存在価値の発揮のない展開では早晩他社に負ける
  ・スパークの原料の「技術知識」の強化策として
 -  コア技術戦略とは
 -  コア技術設定の企業事例(3M、クレハ、富士フイルム、東レ等)
 -  コア技術は戦略思考・未来志向で設定する
 -  コア技術の選定軸
 -  コア技術の選定軸と三位一体モデルとの関係
 -  コア技術による「市場起点の思考と活動」の促進(日立、キヤノンの例)
 -「市場起点の思考と活動」による新たなコア技術の発見
 -  コア技術の設定プロセス
 -  コア技術設定上の注意点

8.「オープンイノベーションの徹底」
 -「オープンイノベーションの徹底の」の位置付
 -  オープンイノベーションとは
 -  オープンイノベーションが必要とされる背景
 -  オープンイノベーションの多様性とその類型
  ・類型(1):何を大きな目的として
  ・類型(2):イノベーションの発生の場は
  ・類型(3):具体的に何を求めて
  ・類型(4):誰と
  ・類型(5):どのような関係性の下
  ・類型(6):どのように実現
 -  他の要素との相乗効果
  ・市場起点の思考と活動によるオープンイノベーション対象者の発見
  ・市場思考の思考・活動による市場理解の視野の拡大(IHIの例)
  ・コア技術によるオープンイノベーション機会増大(富士フイルムの例)
  ・オープンイノベーションにおけるコア技術による収益確保
  ・オープンイノベーションによるコア技術の強化と補完(コンチネンタル、オリンパスの例)
 -  外部パートナー探索2つの方向性
 -  自社が個別に外部を探す
  (P&G、コニカミノルタ、ソフトバンク、ナインシグマ、エルゼビア等)
 -  外部に積極的に探される
  ・自社保有技術の開示・発信法(富士フイルム、GE、3M、ホンダ等)
 -  オープンイノベーション実現の阻害要因
  ・取引コスト
  ・心理的抵抗
 -  オープンイノベーションの成功に向けて打つべき10の施策

9.最後に

  □質疑応答□

セミナー講師

ベクター・コンサルティング(株) 代表取締役 浪江 一公 氏
講師情報
略歴
 大手電機メーカー、アーサー・D・リトル(ジャパン)(株)、
(株)フュージョンアンドイノベーション等を経て、
現在ベクター・コンサルティング(株)代表取締役社長 経営及び技術マネジメントに関する
コンサルティングにおいて20年以上の経験を有す。
日本工業大学大学院 技術経営研究科教授を兼任。北海道大学工学部、
米国コーネル大学経営学大学院(MBA)卒 

著書・訳書
「プロフィット・ピラミッド超高収益を実現する14のシンプルな法則」(著書)ダイヤモンド社
(韓国語及び中国語でも出版)、「エマソン 妥協なき経営」(訳書)ダイヤモンド社、
その他共著・共訳、雑誌への寄稿多数
 近著(翻訳):「ステージゲート法 製造業のイノベーションマネジメント」
(原著「Winning at New Products」ロバート・クーパー著)英治出版 2013年
専門
テクノロジーマネジメント、新規事業戦略、マーケティング

セミナー受講料

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講師のプロフィール

プロフェッショナリズムと豊富な経験をベースに、革新的な製品やサービスを創出するプロセスの構築のお手伝いをいたします。

浪江 一公

専門家専門家A なみえ かずきみ / 東京都 / ベクター・コンサルティング株式会社

ベクター・コンサルティングは、Bridging technologies and markets toward creating innovationsを目指し、クライエント企業様に技術と市場との間の橋渡しによりイノベーションの...続きを読む

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技術マネジメント総合   事業戦略

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