研究開発（R&D）テーマ創出・評価2日間講座

セミナー趣旨

◆1日目　4/10(金)　R&Dテーマ創出編
  企業の今後および将来の収益を生み出すには、新しい製品で成功することが唯一の手段です。しかしながら、多くの企業において、マネジメントとしてこの点の重要性が十分に理解されず、またこれまで新しいテーマを効果的に探す工夫や体制の構築がおざなりにされてきた、ということがあります。実際、本セミナーの過去のご参加者から、「社長から何か面白いテーマを探せと言われていますが、そもそも面白いテーマとはどういうものかもわからず、どうしたら良いか困っています（中堅素材メーカー研究者）。」などのご意見をいただいたこともあります。
　新しい製品で成功するための効果的方法は、他社と同じテーマの厳しい開発競争に勝つのではなく、他社とは異なる魅力的なテーマを見つけることです。この点において、良く言われる「差別化」を実現するだけでは、不十分です。「差別化」は、マイナーな点での他社との差異を追求するということになりがちです。そうではなく、競合企業が気づいていないような新しい「今まで存在しなかった大きな顧客価値実現」の機会を見つけ、それをテーマ化することが極めて重要です。また、現実にはそのようにテーマ化したテーマが成功する確率は、高くはありません。なぜならそのようなテーマは、本質的に多くの不確実性を内包しているからです。そのため、歩留まりを考え、数多くのテーマを継続的に創出する必要があります。
　一方で、このような活動は、小手先の手段では実現することはできません。じっくり腰を据えて骨太の体系的・組織的仕組みを構築ことが、極めて重要となります。本セミナーでは、この 「今まで存在しなかった大きな顧客価値実現」に向けての体系的・組織的仕組みづくりの重要な視点や、そのための活動についてお話をしていきます。

◆2日目　4/22(水)　R&Dテーマ評価編
  企業の研究開発活動は、社内で「多くの経営資源を使いながら、期待された成果を出していない」と非難され、また残念ながら現実にもそうであることは多いものです。この問題の根源的・共通的な原因に、テーマの評価・選択が適正に行われていないことがあります。極めて多くの企業において、テーマの評価・選択は担当する研究者の熱意の強さや評価する上司の属人的な思いや価値観という、曖昧かつお座なりな判断によって決められています。しかし、このような偏った視点に基づく評価は大変危険です。なぜなら、テーマは本来的に、企業の収益に貢献しなければなりません。客観的な「本当にそもそもそのテーマは、会社の収益に貢献する要件を備えているのか？」の評価視点に基づき、また一方で判断の時点では限られた情報という現実的制約の下で（つまり不確実性の存在を前提とし）、徹底して思考・検討し、冷徹に判断をしなければなりません。
　本セミナーにおいては、『木』（個別評価法）と『森』（全体評価体系）の両方学んでいただきます。最初に『木』の議論として、代表的な研究開発テーマの評価法について、いくつかの演習を含め、学んでいただきます。後半では『森』の議論として、これらの研究開発テーマ評価方法を、ステージゲート・プロセス（注：ステージゲートは決して個別の方法論ではありません。全ての企業に適応される普遍的なテーマ・マネジメントの構造を示すものです）を中核のフレームワークとして、どう全体の研究開発テーマ評価体系の中に組み込んでいくかを、それぞれの個別評価法の特徴とメリット・デメリットを踏まえた上で議論をしていきます。
　したがって、本セミナーは個別の評価法を学ぶだけではなく、今後皆様が企業に戻り全体の研究開発テーマの評価体系を考える上で大変役立つ知識を習得していただきます。

受講対象・レベル

研究開発・技術戦略・事業企画・商品開発部門に属され：
　・研究開発テーマを継続的に創出する仕組みを構築したい方
　・研究開発テーマの創出法を学びたい方
　・ステージゲート・プロセス等の自社のテーママネジメント・プロセスをより有効に機能させたい方

その他に、
　・研究開発企画・技術企画部門の配属されて、テーマ評価の方法を学びたい管理者
　・きちんとしたテーマ評価を行う仕組み構築の指示を受けた
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　研究開発企画・技術企画部門の管理者
　・自社の研究開発テーママネジメントの仕組みに危機意識を持つ経営幹部、など

■これまでのご参加者の皆様のご意見・ご感想
「テーマ評価法について系統的に学ぶ機会がなく大変参考になりました。 」
「財務的手法に関して以前から少し勉強する機会がありましたが、今日の内容で大変明瞭になりました 。」
「様々なテーマ評価法の中身が理解できた点 。」
など、これまでの本セミナー参加者の皆様からは、高い評価をいただいております。

セミナープログラム

◆1日目　4/10(金)　R&Dテーマ創出編

「数多くのテーマを継続的に創出する体系的・組織的仕組みの構築」

１．なぜ革新的テーマの創出が必要なのか？
　- 21世紀の産業界の現実：新興国企業の台頭
　- 日本企業が行く道：革新的テーマの追求
　　・他社と同じテーマではNo.1になれる確率は低い
　　・他社とは異なるユニークなテーマを追いかける効果は大きい（エプソンの例）
　- 日本企業のテーマ創出上の問題点
　　・品質での差別化戦略の限界
　　・テーマ創出の仕組みの軽視
　- 研究開発テーマ創出の改革の2つの方向性
　　（テーマ創出の為の体系的仕組みの構築と経営資源のシフト）

２．革新的アイデアを継続的に創出するメカニズム
　- 革新的アイデア創出に向けての大きな枠組みの必要性
　- 革新的テーマの定義
　　・企業にとっての革新的テーマとは
　　・起案者、プロジェクトメンバーにとって面白いテーマとは
　　・両者を一致させる
　- 3つの原料のスパークとスパークための4つの要件による革新的アイデアの創出
　- 具体的体系的取組事例（東レ等）

３．顧客価値の提供機会を見つける視点
　- ドリルメーカーは顧客に何を売っているのか？
　- 機能的価値と意味的価値
　- 顧客はQCDだけに価値を見出す訳ではない：顧客価値拡大モデル（VACES）
　　・Value：顧客の製品の提供価値向上（日本触媒の例）
　　・Anxiety：顧客の懸念・面倒の払拭（日東電工の例）
　　・Cost：顧客の全体コストの低減（東洋電機の例）
　　・Empowerment：顧客社員の作業環境・能力の向上（コマツ・日本ペイントの例）
　　・Society：顧客の社会的価値向上（住友化学の例）

４．革新的テーマ創出に向けてのスパークのための3つの原料
　4-1 「市場の知識」の強化
　　- 市場・顧客を多面的に理解する3軸（TADモデル）とそこに向けての様々な活動
　　　・時間軸の一例：ライトハウスカスタマーの利用（島津製作所の例）
　　　・分野軸の一例：顧客の製品ライフサイクル全体に目を向ける
　　　　（日本テトラパックの例）
　　　・深度軸の一例：研究者が市場との直接の接点を持つ（NEC・IBMワトソン研究所の例）
　4-2 「技術の知識」の強化
　　- スパークに必要な2つの技術知識領域
　　- 技術知識蓄積・拡大モデル（BIRDSモデル）
　　　・発信（Broadcast）、収集（Intake）、研究開発活動（R&D）、共有化（Share）
　　　・具体事例（富士フイルム、3M、村田製作所等）
　　- 自社にない世の中の技術の吸収法
　　　・なぜ自社にない世の中の技術の吸収なのか？
　　　・オープンイノベーションの実行
　　　・組織的なT型・Π型研究者の実現
　4-3　「自社の強み」の利用
　　- スパークモデルにおける自社の強みの重要性
　　- 自社の強みの特徴：自社の強みは見えないもの
　　- 自社の強みとは
　　- 技術の強み（3Mのプラットフォーム技術、富士フイルムの12のコア技術）
　　- コア技術の3つの選定軸
　　- 技術以外の強みの抽出法：VRIO分析
　　- 強み発想の注意点（今弱くても将来強くすべき強みも「強み」として徹底して強化する）
　　- コア技術の設定プロセス（参考）

５．スパークを起こし革新的テーマを創出するための4つの要件
　5-1 革新的テーマ創出のための環境の用意
　　- 業務の緊急度と重要度マトリクスからの示唆
　　　「忙しく髪を振り乱して働いている人間が本来の仕事をしているとは限らない」
　　　（日立の改革の立役者川村元会長の過去を振り返っての反省の言葉）
　　- 革新的テーマとはの明確化と共有
　　- スラックリソースの提供（3M、グーグル、東レ等）
　　- テーマ創出のための時間を設定・強制
　　- 筋の悪いテーマを冷静・冷徹に中止する
　　- 定期的アイデア創出ノルマを課す
　　- アイデア発表会の開催
　　- 研究者による社会との共感の実現（エーザイ等）
　5-2 多様性の追求
　　- なぜ多様性が重要なのか？（3M、ハーバードイノベーションサイエンス研究所の例）
　　- 日本企業の現状：発散思考の弱さ（サム・スターン）
　　- 多様性の3つの視点（SMPモデル）と具体的施策
　　　・情報・アイデア源を多様化（Sources）
　　　・発想メンバーを多様化（Members）
　　　・一人一人の発想を多様化（Perspectives）
　　- 具体的事例（日本GE、日立、ホールマーク、サムスン、ダイソンの例等）
　5-3 テーマ創出に向けてのプロセス：テーマ創出に向けての5つのステップ
　　- 市場知識と技術知識をスパークさせる工夫
　　- 一つの技術を複数の機能に展開する方法
　　- 発散と収束を繰り返す
　　- VACESで市場を見る視野を徹底して広くする
　　- 効果的なブレーンストーミング法（連想を引き出す）
　　- 強制発想法
　　- 情報が無い中で評価する有効な方法
　5-4 組織・構成員の意欲による『点火』
　　- 他燃性の社員の心に火をつける仕組み
　　- 『点火』の4つの要件
　　　・目標が十分に高い
　　　・相当ギャップはあるが一所懸命頑張れば埋められる
　　　・目標は自ら設定
　　　・目標達成に対する正味報酬（特に社会的報酬）が高い（3Mの例）

６．最後に

【質疑応答】

◆2日目　4/22(水)　R&Dテーマ評価編

「研究企画が知っておかなければならないテーマ評価の基礎知識」
～『木』（代表的評価法）と『森』（全体体系）を学ぶ～

１．日本企業の研究開発テーマのマネジメントの3つの代表的問題
　１）評価者の限定的かつ属人的経験・知識に基づく評価（化学会社の例）
　２）研究者の熱意の過度の重視（食品メーカー、無線機器メーカーの例）
　　- 研究開発テーマも“Garbage in, garbage out”
　　　（元のテーマが悪ければ、創出技術・製品も悪い）
　　- 背後にある日本人の特徴（一橋大学 野中郁次郎 名誉教授の研究から）
　３）不確実性を軽視した評価（オフィス機器メーカーの例）

２．様々な研究開発テーマ評価法
　＜非財務法＞
　１）直感法（スティーブ・ジョブズ、井深大、シャープの緊プロの例）
　　- 直観法とは？
　　- 直観法の是非
　２）対話法（化学会社の例）
　３）スコア法
　　a. BMO（Bruce Merrifield & Ohe）法
　　b. リスク-リターン法
　　c. STAR（Strategic Technology Assessment Review）法
　　d. 演習1：スコア法演習（「AテーマｰBテーマ、どちらのテーマを選ぶべきか？」）
　　e. スコア法のメリットとデメリット
　＜財務法＞
　４）ディスカウント・キャッシュフロー法
　　a. NPV（正味現在価値）
　　b. IRR（内部収益率）
　　c. 演習1～5（NPV・IRRの算定と意思決定）
　　d. ディスカウント・キャッシュフロー法の主要な課題
　　e. ディスカウント・キャッシュフロー法を使う上での注意点
　５）回収期間法
　６）ECV（期待経済価値）法（演習6）

３．良い研究開発テーマ評価システムの要件
　１）個別の研究開発テーマ評価法の限界：「一つの評価法では、正しい評価はできない！」
　２）研究開発テーマ評価の基本フレームワーク
　　　　　　　　：不確実性・複雑性を所与とした評価システム
　３）良い研究開発テーマ評価システムの要件
　　a. 不確実性・複雑性に対処しながらも分かり易い評価体系
　　b. 評価者・担当者の間で納得感・信頼感がある
　　c. 事業・製品で成功するための重要なポイントをきっちりおさえている
　　d. 革新的なテーマを正しく判断し意思決定ができる：多数決は機能しない

４．全体評価体系としてのステージゲート・プロセス
　１）ステージゲート・プロセスとは？
　　a.「良い研究開発テーマ評価システムの要件」に対処したプロセス
　　b. ステージゲート・プロセスは方法論ではなく、テーママネジメントの普遍的な仕組み！
　　　- 皆さんの会社のプロセスを含め、全てのプロセスは、そもそもゲートとステージのあるプロセスになっている！
　　c. ステージゲート・プロセスの背景と歴史
　　d. 革新的な製品・事業・技術創出には：不確実性への対処
　２）不確実性への対処としてのステージゲート・プロセスの11の工夫
　３）ゲートでの評価体系・評価項目例
　４）ゲートでの正しい意思決定法
　５）ステージゲート・プロセスと上で議論した個別研究開発テーマ評価法との関係
　　- ステージゲートをプラットフォームに、個別の研究開発テーマ評価法のいいとこどりをして組み込む

５．最後に

【質疑応答】

キーワード：
R&D,研究開発,テーマ,創出,評価,選定,選別,中止,撤退,講座,研修,セミナー

セミナー講師

ベクター・コンサルティング（株）　代表取締役社長　浪江 一公　氏
　※元 日本工業大学　大学院　技術経営研究科（MOT）　教授

【略歴】
　大手電機メーカー、アーサー・D・リトル（ジャパン）(株)等を経て、現在ベクター・コンサルティング(株)　代表取締役社長。技術マネジメントおよび経営に関するコンサルティングにおいて30年の経験を有す。日本工業大学大学院技術経営研究科（MOT）教授を歴任。北海道大学工学部、米国コーネル大学経営学大学院（MBA）卒。

セミナー受講料

66,000円（税込、資料付）
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