前回のその1に続いて解説します。
1. メンタルヘルス問題を引き起こす出来事
メンタルヘルス問題に至った出来事についても紹介しておこう。図は、決定件数の出来事別の比率である。全産業の合計だが製造業でも同じ傾向だと考えてもいいでしょう。
これを見ると、最も多いのが「対人関係のトラブル」で、次に「仕事の量・質の変化」であり、この２つで全体の 45％ を占めている。件数が多いこれらの出来事について代表的な具体的内容も見ておこう。括弧内は件数である。これを見ると、上司との人間関係と転勤や配置転換も含めた仕事の変化についてはとくに注意を払う必要があることがわかります。
技術者の場合でも同じで、組織変更に伴う上司や同僚との人間関係、プロジェクト発足に伴う仲間や仕事内容の変化、新技術や新分野の対応、開発の過負荷状態の長期化など、同様のイベントは日常的に起きている。メンタルヘルス問題を減らすためには、まずはこのような状況でのケアに力を入れることが重要なのは間違いないのです。
2. 必要なのは組織と個人の両方に対する取り組み
最近では中国、インドに代表されるアジアへと競争の舞台は変化しているが、製造業は10年以上前からグローバルな競争を強いられており、熾烈な競争を強いられている。そして、開発現場は、生産性、効率、品質、機能など、常に「今」以上を達成することが要求されている。ISO9000 などの ISO や CMMIなどの新しい開発プロセスへの対応、無線や半導体などの日進月歩の部品への対応、シミュレーションなど新しい開発ツールの対応、品質工学や信頼性工学など古くて新しい技術への対応、知財などに関する新しいルールへの対応、プロジェクト管理などの管理手法への対応等々、開発現場では常に新しい仕組みの導入や改善が行われ、技術者はそれらを自分のものにすることを要求されています。
私自身、コンサルタントとしてこのような新しい仕組みや手法・技法の導入をお手伝いしてきたわけだが、組織に対するマネジメントレベルの仕組み導入という枠組みで考えがちで、技術者個人個人の心にまで踏み込んだ活動にはなっていなかったという思いがある。自分たちだけで改善、改革を進めている場合も含めて、基本的に、技術者の一人ひとりへの対応は課長や主任などのマネジャーやリーダーに任されていました。
その任されているマネジャーやリーダーも、個人の力量で部下やメンバーの一人ひとりに対応するしかないのが現実で、そこには、有効な方法論も教育もないところがほとんどだ。組織として新しく効果的な仕組みを導入するとしても、集合教育やマニュアル作成は行うものの、行動する技術者一人ひとりに対する働きかけをシステマティックに実施している例はほとんどない。
つまり、組織における仕組みを支えているのが個人であるという当たり前のことを真剣に考えていなかったと言っても過言ではないだろう。上図に示すように、開発組織における仕組みの導入や改善は、個人の意識の改善・改革を並...
行して進めることではじめて想定した成果を達成することができるのです。
繰り返すが、個人の意識という土台の上に組織の仕組みは成り立っている。このことを再認識し、組織の仕組み改革・改善と個人の意識改革・改善の両方を並行して進めることが、製造業におけるメンタルヘルス問題の根本解決につながるのです。
具体的な方法についてはまた別の機会に紹介したい。技術者一人ひとりの心ににフォーカスした活動を組み込むことがポイントです。