「日本経営品質賞」とは、キーワードからわかりやすく解説

1. 「日本経営品質賞」とは

（１） 経営の品質とは

経営の品質って何でしょう。良い経営と悪い経営があるのは何となく分かりますよね。利益をたくさん出すのが良い経営でしょうか？たとえ儲かっていても、倫理的問題で周りから非難を浴びている企業が、良い経営をしているとはいえません。

そもそも「品質」とは何でしょう？品質管理用語を扱うJISのＺ8101では「品物またはサービスが、使用目的を満たしているかどうかを決定するための評価の対象となる固有の性質・性能の全体」と定義されています。ここでは「経営」は対象外です。しかし日本品質管理学会の定義は「製品・サービス・プロセス・システム・経営・組織風土など、関心の対象となるものが明示されたまたは暗黙のニーズを満たす程度」であり、経営にも品質があると明示されています。でも経営に関する「明示または暗黙のニーズ」って何なんでしょうか。利益？顧客満足？従業員満足？生産性？たくさんの要素がありそうです。

それら経営品質の要素を体系化したものの一つが「日本経営品質賞」です。これは米国の「マルコムボルドリッジ賞」という経営品質の国家賞を参考に、財団法人社会経済生産性本部が1995年に創設したものです。

（２） 経営品質の評価指標

日本経営品質賞では、経営品質の多面性を定量評価します。すなわち仕組み系の6カテゴリーと結果系の１カテゴリーで、それぞれ重要度に応じて40点から400点が配点され、合計1000点満点になります。この配点に対して理想への充足度を審査員がパーセンテージで評価し、カテゴリーごとの優劣と合計点で経営の充実度を見るわけです。配点自体には色々な意見があるでしょうが、経営品質がこれら8カテゴリーの要素で構成されるという点は納得できると思います。

必ずしも外部からの審査員が良いわけではなく、社員グループで審査することが推奨されており、客観的に自社を見ることができるメリットがあります。また例えば採点が530点だったとして、その点数自体に一喜一憂するのではなく、どのカテゴリーが相対的に強み、弱みであり、効果的に理想に近づくために集中して強化すべき項目を検討するデータとするのが、本来の活用方法です。

2.  「日本経営品質賞」と「マルコムボルドリッジ賞」

「日本経営品質賞」の元になったマルコムボルドリッジ賞は、1980年代に日本製造業に惨敗した米国が、その原因を徹底的に調査した結果から、日本の経営様式を参考にしてフレームワークとガイドラインを設計したものなのです。さらに時代を遡（さかのぼ）ると、日本が全組織的な経営を始めた起源の一端は、1950年代に来日して全国を回って丁寧に品質経営の重要性を説いたデミング博士にあります。米国人が日本に指導し、その成果を米国が参考として作った仕組みを日本が倣（なら）うという、非常に興味深い流れがここにあります。

3. 日本経営品質賞が重視する「4つの基本理念」

日本経営品質賞は、単に点数をつけるための仕組みではありません。その根底には、時代や環境の変化に左右されない「4つの基本理念」が流れています。これらは、優れた経営を実現するためのOS（基本ソフト）のようなものです。

まず一つ目は「顧客本位」です。これは、単に顧客の要望を聞くことではありません。顧客が気づいていない潜在的なニーズまでを掘り起こし、独自の価値を提供し続ける姿勢を指します。次に「独自能力」です。競合他社を模倣するのではなく、自社にしかできない価値をどう磨き上げているかが問われます。三つ目は「社員重視」です。社員をコストや労働力としてではなく、自律的に価値を生み出す最大の「資産」と捉え、その能力を最大限に引き出す環境を整えているかを評価します。そして四つ目が「社会との調和」です。企業が社会の一員として、持続可能な未来にどう貢献し、信頼を得ているかという視点です。

これらの理念が、経営の現場で「お題目」に終わらず、具体的な行動として実践されているかどうかが、高い評価を得るための鍵となります。

4. アセスメントの仕組み：PDCAから「ADLI」へ

経営品質を評価する際、特筆すべきは「結果」だけを見るのではないという点です。日本経営品質賞では、プロセス（方法）を評価するために、「ADLI（アドリ）」という特有の視点を用います。

Approach（アプローチ）： 目的を達成するために、どのような考え方や仕組みを持っているか。
Deployment（展開）： その仕組みが、一部の部門だけでなく組織全体に徹底されているか。
Learning（学習）： 実践した結果を振り返り、さらなる改善や革新に繋げているか。
Integration（統合）： 各施策がバラバラではなく、組織の戦略目標に向かって一貫性を持っているか。

多くの企業がPDCAサイクルを回していますが、日本経営品質賞では特に「Learning（学習）」と「Integration（統合）」が重視されます。失敗から何を学び、それを組織の知恵としてどう蓄積したか。そして、その知恵が組織の他の部分とどう有機的に結びついているか。この連動性こそが、組織の「強さ」の源泉となります。

5. 賞の真の目的：対話による組織の進化

「日本経営品質賞」という名称から、多くの人は「賞を取ること」が目的だと考えがちです。しかし、この仕組みの本質は「賞」そのものではなく、「セルフアセスメント（自己診査）」のプロセスにあります。

外部の審査員に評価してもらう前に、自分たちで「自分たちの経営は理想の状態に対してどうなのか」を徹底的に議論することに価値があります。普段の業務では、数字や目先の課題に追われがちですが、経営品質のフレームワークを用いることで、「我々の顧客は誰か」「提供している真の価値は何か」という本質的な問いに立ち返ることができます。

この対話の過程で、部署間の壁が取り払われ、共通の言語で未来を語れるようになります。つまり、日本経営品質賞は「審査されるための基準」ではなく、組織を健康に保つための「健康診断」であり、より良い未来を創るための「羅針盤」なのです。