研究開発部門のマーケティング　基礎理論編

〜 市場志向の研究開発の具体的実現法 〜

＜1日目：「基礎理論編」のみコース＞

★ 今やマーケティングは、『企業存続のための必須』の能力です！
★ 研究者が担わなければならないマーケティング機能・役割とそれらを実現・実行するための知識と活動について、包括的かつ具体的に学んでいただきます。

※ このページのセミナーは1日目のみのコースです。
　 2日目のみ、2日間セットの受講はこちらから。

2日目のみ　　https://www.monodukuri.com/seminars/detail/3225
2日間セット　https://www.monodukuri.com/seminars/detail/3223

講師

ベクター・コンサルティング株式会社　代表取締役社長　浪江 一公 先生
＊日本工業大学大学院技術経営研究科（教授）

【講師略歴】
　大手電機メーカー、アーサー・D・リトル（ジャパン）(株)、等を経て、現在ベクター・コンサルティング(株)代表取締役社長。経営及び技術マネジメントに関するコンサルティングにおいて約30年の経験を有す。日本工業大学大学院技術経営研究科（MOT）教授を兼任。北海道大学工学部、米国コーネル大学経営学大学院（MBA）卒。
　著書・訳書に「ステージゲート法　製造業のためのイノベーション・マネジメント」（訳書　原著タイトル「Winning at New Products」）、「プロフィット・ピラミッド超高収益を実現する14のシンプルな法則」（著書） ダイヤモンド社（韓国語及び中国語でも出版）、「エマソン 妥協なき経営」（訳書）ダイヤモンド社、その他共著・共訳、雑誌への寄稿多数。

【専門】
テクノロジー・マネジメント、マーケティング、事業戦略、
高収益を実現するビジネスモデル

受講料

1名46,440円(税込（消費税8％）、資料・昼食付)
＊1社2名以上同時申込の場合、1名につき35,640円
＊学校法人割引 ；学生、教員のご参加は受講料50％割引。

セミナーポイント

■ はじめに
　革新的な製品とは、大きな『顧客』価値を創出する製品であると定義することができます。この大きな『顧客』価値を創出する上で、研究開発部門は社内で最も大きな責務を負っています。
　しかし、現状の研究開発部門は心理的にも、経営プロセス・組織的にも顧客や市場から遠いところに位置しており、『顧客』価値を創出するには大きな問題を抱えています。この問題を解決する方法が、研究開発部門をマーケティング志向に変えることです。今やマーケティングは、研究開発部門が備えておかなければならないというレベルの能力ではなく、『企業存続のための必須』の能力です。

　本セミナーでは、研究開発部門が担わなければならないマーケティングについて、一日目にマーケティングの基本理論を「基本理論編」として、二日目には、その基本理論を利用して日々研究開発部門においてどうマーケティング活動を実践していくかについて「実践編」として、包括的かつ具体的に学んでいただきます。マーケティングの一般論ではなく、明確に研究開発部門に焦点を当てて、講義を行っていきます。
　このページのセミナーは1日目のみのコースですが、セット受講がよりオススメです。

■ 受講対象
・研究者・技術者
・研究企画・技術企画部門に所属する方
・経営企画に所属する方
・商品企画部門に所属する方

■ 本セミナーに参加して修得できること
・研究者・研究開発部門が担うべきマーケティングの基礎理論
・上記内容を実践するための具体的マーケティング活動・知識

プログラム

１．はじめに
　1.1 日立の「顧客起点型」研究開発
　1.2 マーケティングは研究開発における最重要な活動

２．研究開発部門が置かれている環境
　2.1 21世紀の日本の産業界の現実
　2.2 日本企業が行く道：（High hanging fruit）

３．研究開発部門のあるべき姿
　3.1 これまでの研究開発部門
　　3.1.1 中央研究所時代
　　3.1.2 第3世代のR&Dの破綻
　　3.1.3 その結果としての市場との距離の拡大（エレクトロニクスメーカーの例）
　3.2 あるべき研究開発部門の姿
　　3.2.1 市場の現実：捉えどころのない「竜」
　　3.2.2 市場をベースとした創発研究開発

４．研究開発部門の課題とマーケティングの関係
　4.1 研究開発部門の課題（その１）：テーマ創出力の弱さ
　　4.1.1 Garbage in, garbage out：「テーマがごみであれば、成果もごみ」
　　4.1.2 「How」（熱意）と「What」（創出顧客価値）の混同
　　4.1.3 テーマ創出のための体系的仕組みの構築とマーケティングの必要性
　4.2 研究開発部門の課題（その２）：事業推進力が不在
　　4.2.1 Value Creation と Value Capture
　　4.2.2 既存事業に向けた研究開発と新規事業に向けた研究開発の大きな相違
　　4.2.3 Value Creation機能とValue Capture機能の一体化の必要性
　4.3 研究開発部門の2つの課題とマーケティングの関係

５．研究者・技術者が押さえておくべきマーケティングの重要概念
　5.1 顧客提供価値：ドリルメーカーは何を売っているか？
　5.2 市場知識、技術知識、自社の強みのスパーク
　5.3 マーケティングミックス：4P（Product、Price、Place、Promotion）と
　　顧客提供価値との関係
　5.4 3C（Customers、Competition、Company）：3Cが収益を決める
　5.5 顧客 vs. 市場：イノベーションのジレンマ（ワイヤー式建機と油圧式建機）
　5.6 4つの顧客層とキャズム
　5.7 顕在ニーズ vs. 潜在ニーズ
　　なぜ潜在ニーズを捉えることが必要か？
　　なぜキーエンスは超高収益なのか？ そのメカニズム
　5-8 ものづくり vs. 価値づくり
　5-9 STP（Segmentation、Targeting、Positioning）
　　：ターゲティングの失敗：シャープの例
　5-10 ５フォーシーズ：なぜPC業界は低利益率なのか？（ソニーのVAIO事業の売却の例）

６．良いテーマの創出力強化のために
　6.1 良いテーマとは
　（「５．研究者・技術者が押さえておくべきマーケティングの重要概念」に基づき）
　　6.1.1 良いテーマの10の要件
　　6.1.2 顧客提供価値拡大モデルVACES
　　　：日本触媒、日東電工、東洋電機、３Ｍ、コマツ、日本ペイントの例）
　　6.1.3 良いテーマの10の要件追求上の大きな課題と対処法：ステージゲート・プロセス
　6.2 良いテーマの創出法
　　6.2.1 市場・顧客を理解する３軸：TADと各軸に沿った市場理解の活動
　　6.2.2 時間軸（Time）（島津製作所、シマノ、ホンダの例）
　　6.2.3 分野軸（Area）
　　 （テトラパック、GEヘルスケア、カルピス、ワコール、花王、前川製作所の例）
　　6.2.4 深度軸（Depth）
　　 （IBM、ICIペイント、キーエンス、ディスコ、日東電工、ユニクロ、シマノ、３Mの例）
　6.3 良いテーマの継続的創出の体制（参考）

７．事業推進力の強化のために
　7.1 事業推進力の強化に向けての５つの活動
　7.2 研究者・技術者であり事業推進者という意識を持ちそして行動する
　 （ダウ・デュポン、日立、富士フイルムの例）
　7.3 早期から最終的なビジネスモデルの構想を持つ
　7.4 自社やグループ企業の力を最大限に活用する（三菱ケミカル）
　7.5 外部の能力を活用する（富士フイルム）
　7.6 事業化推進のための仮説・検証サイクルを迅速に回す

８．最後に
　8.1 研究開発にとってのマーケティングとは
　8.2 研究開発のマーケティング・サイクル