革新的テーマ・アイデアを『継続的』に生み出す『体系的』『組織的』な仕組みづくり

講師

ベクター・コンサルティング(株)　代表取締役　浪江 一公 氏

受講料

48,600円 ( S&T会員受講料 46,170円 )
(まだS&T会員未登録の方は、申込みフォームの通信欄に「会員登録情報希望」と記入してください。詳しい情報を送付します。ご登録いただくと、今回から会員受講料が適用可能です。)

【キャンペーン！2名同時申込みで1名分無料（１名あたり定価半額 の24,300円）】
※2名様ともS&T会員登録をしていただいた場合に限ります。
※同一法人内(グループ会社でも可)による2名同時申込みのみ適用いたします。
※3名様以上のお申込みの場合、上記１名あたりの金額で追加受講できます。
※受講券、請求書は、代表者にご郵送いたします。
※請求書および領収書は1名様ごとに発行可能です。
　(申込みフォームの通信欄に「請求書１名ごと発行」と記入ください。)
※「価値づくりセミナー専用クーポン」以外の割引は適用できません。

得られる知識

・革新的テーマを創出する大きなメカニズム
・そこに基づく、革新的テーマを創出する全体体系
・革新的テーマを創出するための様々な方策・活動

対象

経営企画・研究開発企画・技術戦略・事業企画・商品開発部門などにご所属され：
・研究開発テーマを継続的に創出する仕組みを構築したい、
・研究開発テーマの創出法を学びたい、
・ステージゲート・プロセス等の自社のテーママネジメント・プロセスをより有効に機能させたい、皆様　など

趣旨

　今、新興国の企業は日本企業の経営や技術を徹底して研究し、それまでリードしてきた日本企業を追い上げ、既に少なからぬ分野で日本企業を凌駕する状況が生まれています。日本企業が、欧米企業はもとより、このようなますます厳しくなる新興国の企業との競争に勝つためには、研究開発においても同じ土俵で研究開発を競うのではなく、競合企業に先んじて革新的なテーマを継続的に創出し取り組むことが極めて重要になってきています。なぜなら、5社が同じテーマに取り組んでいたら、一位になれる確率は平均で20％に過ぎないからです。
　しかし、革新的なテーマを継続的に創出するためには、多くの企業でこれまで行ってきたような、取引先からの依頼への対応や研究者個人に依存したテーマ選択、小手先のアイデア発想法だけでは不十分です。
　今、革新的テーマを継続的に創出するために求められているのは、そのための体系的な組織的仕組みです。

　本セミナーではこの『体系的な組織的仕組み』をテーマに議論を行います。既に先進的な企業においては、このような取り組みが行われています。また、このような考え方をもとに、実際の企業の事例をあげながら『体系的な仕組み』について議論していきます。セミナーの最後では、アイデア創出演習を「鉄道車両」を例に行っていただきます。

プログラム

１．なぜ革新的テーマの創出が必要なのか？
　-21世紀の産業界の現実：アジアの新興国の台頭
　-日本企業が行く道：革新的テーマの追求
　-日本企業のテーマ創出上の問題点
　　・What創出の軽視
　　・他社と同じテーマではNo.1になれる確率は低い
　-研究開発テーマ創出の改革の2つの方向性（Whatへの経営資源シフトと体系的仕組みの構築）

２．革新的アイデアを継続的に創出するメカニズム
　-大きな枠組みの必要性
　-3つの原料のスパークによる革新的アイデアの創出
　-スパークための4つの要件
　-具体的体系的取組事例（東レ等）

３．顧客価値の提供機会を見つける視点
　-顧客はQCDだけに価値を見出す訳ではない：顧客価値拡大モデル（VACES）
　　・Value：顧客の製品の提供価値向上（日本触媒の例）
　　・Anxiety：顧客の懸念・面倒の払拭（日東電工の例）
　　・Cost：顧客の全体コストの低減（東洋電機の例）
　　・Empowerment：顧客社員の作業環境・能力の向上 （コマツ・日本ペイントの例）
　　・Society：顧客の社会的価値向上（ESG投資の例）

４．革新的テーマ創出に向けてのスパークのための3つの原料
4.1 「市場の知識」の強化：市場・顧客を多面的に理解する3軸（TADモデル）
　　・時間軸の一例：ライトハウスカスタマーの利用（島津製作所の例）
　　・分野軸の一例：顧客の製品ライフサイクル 全体に目を向ける（日本テトラパックの例）
　　・深度軸の一例：研究者が市場との直接の接点を持つ（NEC・IBMワトソン研究所の例）
4.2「技術の知識」の強化
　-スパークに必要な技術知識（自社技術・周辺技術の知識蓄積・拡大と自社にない技術の吸収）
　-技術知識蓄積・拡大モデル（BIRDSモデル）
　　・発信（Broadcast）、収集（Intake）、研究開発活動（R&D）、共有化（Share）
　　・具体事例（富士フイルム、ホンダ、GE、ナイキ、村田製作所、東レ等）
　-自社にない世の中の技術の吸収法
　　・なぜ自社にない世の中の技術の吸収なのか？
　　・オープンイノベーションの副産物として
　　・組織的なT型・Π型研究者の実現
4.3 「自社の強み」の利用
　-スパークモデルにおける自社の強みの重要性
　-自社の強みの特徴：自社の強みは見えないもの
　-自社の強みのありか
　-自社の強みとは
　-技術の強み（3Mのプラットフォーム技術、富士フイルムの12のコア技術、東レの要素技術）
　-コア技術の3つの選定軸
　-技術以外の強みの抽出法：VRIO分析
　-強み発想の注意点（今弱くても将来強くすべき 強みを「強み」とする）
　-コア技術の設定プロセス（参考）

５．スパークを起こし革新的テーマを創出するための4つの要件
5.1 革新的テーマ創出のための環境の用意
　-業務の緊急度と重要度マトリクスからの示唆（日立の元会長の川村氏の言葉）
　-革新的テーマとはの明確化と共有
　-スラックリソースの提供（3M、グーグル、東レ等）
　-ポートフォリオマネジメントの展開
　-筋の悪いテーマを冷静に中止する
　-定期的アイデア創出ノルマを課す
　-アイデア発表会の開催
　-研究者による社会との共感の実現
5.2 多様性の追求
　-なぜ多様性が重要なのか？（3Mの例）
　-日本企業の現状：発想思考の弱さ（サム・スターン）
　-多様性の3つの視点（SMPモデル）
　　・情報・アイデア源を多様化（Source）
　　・発想メンバーを多様化（Member）
　　・一人一人の発想を多様化（Perspective）
　-具体的事例（富士フイルム、日本GE、シスコ、ソフトバンク、日立の例等）
5.3 テーマ創出に向けて情報・知識を『圧縮』
　-テーマ創出に向けて情報・知識を『圧縮』するとは
　-テーマ創出に向けての10のタスク
　　・発散と収束を繰り返す
　　・VACESの視点で視野を徹底して広くする
　　・効果的なブレーンストーミング法（連想を引き出す）
　　・自社の適合度より市場魅力度を重視する
　　・市場との対話でテーマが進化
　　・仮想カタログの活用
5.4 組織・構成員の意欲による『点火』
　-『点火』の必要性
　-『点火』とは
　-『点火」の3つの要件
　　・追い込む（ホンダ、3Mの例）
　　・失敗の許容・奨励（日東電工、米国海兵隊、ゼロ戦の成功の例）
　　・非金銭的報酬を与える（3Mの例）

６．アイデア創出の演習（グループワーク）
　-鉄道車両メーカーのアイデア創出
　-VACESモデルを使って

７．最後に

 □質疑応答□