目標未達の是正について

回答と少しズレるかもしれませんが、
目標を二段階に設置してはと思います。
1：必達の目標
2：ストレッチ（努力）目標

目標設定する時点で設定者は恐らく2パターンに分かれます。
・達成できそうな目標
・頑張ってるアピールをできる目標

状況からすると、後者で設定している管理者が多いのではないでしょうか？
この場合、「これだけ高い目標」なので達成できなくても仕方ないという心理が働きっできない部分はどこまでも出来なくても仕方ないとなります。
そこに必達目標を設置することでボーダーラインを見える化する効果が生まれます。
必須目標も決めさせることで1～2の施策はどう動いたかプロセスの議論をする習慣をもたせられる効果があります。
この場合、必達の目標を下限にとらえる傾向もあるのでその場合、2にどれだけ近づけられるかプロセスを評価するようにしてください。

上記のように是か非かの部分に中間評価を加えられるようにすることで
未達成に対しての責任の所在を明確化出来るようになります。

前職にて上記目標設定の経験からのお話となります。

初めまして、奥野と申します。

品質管理責任者のお立場では悩ましい問題であること、理解できます。

私も既に回答されている専門家の方と同意見です。突き詰めると、当初の目標をどのように置くか、という課題になります。
「部門目標」とおっしゃっているのは、ＩＳＯの「品質目標」であり、かつ「経営目標」＝「経営者が指示した目標値」であると解しましたが、
基本的にＩＳＯの品質目標は経営目標と同じものにしない方が良いと考えます。

私も現役の時には品質管理責任者を拝命しておりましたが、その時は、各部門に対して、「経営目標の達成のために、各部門に求められた目標」の達成に必要な活動をＩＳＯの品質目標にせよ、と言っていました。
具体的には、例えば営業部門の場合、経営目標と同じ数字（＝売り上げ）を目標にしがちなのですが、「売り上げを達成するためにすべきことは何か」という行動を数値にする、例えば、「上期中に新規に１０社の受注を獲得する」として、その実行計画を品質管理責任者がフォローする、というような具合です。

また、仕組みとして各部門が設定した品質目標の評価（例えば、当初の目標設定については、「経営目標の達成のために、これこれをやる」というように経営者に報告させ、承認してもらう等）、および、経営者や品質管理責任者による定期的な見直しも必要です。３か月または半年程度の間隔で各部門のとったアクションと結果を確認し、必要に応じて目標の変更や、アクションの追加、等の指示を出すようにするのが良いかと考えます。
昨今のコロナ禍など、環境が大きく変化する際には、品質目標が達成できない、ということも生じますが、経験上、決められたアクションが行われている限りＩＳＯ上は大きな問題にはならないと考えます。

なお、目標を変更（修正または再計画）する際は、経営者または品質管理責任者の承認が必要となるプロセスにした方が良いと思います。
もしそうでない場合、厳しい審査員だと指摘になるかもしれません。

ご参考まで。

品質目標から部門目標に
　部門目標が未達であれば、やはり改善したいと思います。部門目標は、企業において必要と判断された目標を設定されています。
　それは、人事考課における個人目標の策定や評価において言う、「チャレンジ目標」であれば、会社運営の為に必要な変更は行わなければなりません。一方、「普通目標・容易な目標」を、単に設定水準の低下は飲むことはできないでしょう。
それは、部門目標は、このようにして策定され、実施されていると判断しています。だから、トップとしては、必要があれば目標変更は認めるが、ただ単にこれまでの運営・活動の水準低下を認めることはできないのだと思います。

　部門目標は、ISO目標ではない、や品質目標でもない、と考え部門目標の設定・達成に消極的に人がいるのであれば、品質マネジメントシステム（ISO9000-基本及び用語）の「顧客」及び「品質」や「対象・実体・項目」のことを確認してください。

　ISO9000-基本及び用語の3.2.4 顧客では、「個人若しくは組織向け又は個人若しくは組織から要求される製品・サービスを、受け取る又はその可能性のある個人又は組織」とし、「例　消費者、依頼者、エンドユーザー、小売業者、内部プロセスからの製品又はサービスを受け取る、受益者、購入者」となっています。
　そして、「注記　顧客は、組織の内部又は外部のいずれでもあり得る」とも記載されています。

　また、3.6.2 品質は、「対象に本来備わっている特性の集まりが、要求事項を満たす程度」となっています。また、3.6.1 対象・実体・項目は、「認識できるもの又は考えられるものの全て」、となっていて、例として「製品、サービス、プロセス、人、組織、システム、資源」が記載されています。しかし、これは例であり、認識・考えるものすべてに品質があるといえます。

　以前、ＩＳＯ審査時に総務部で品質目標の設定については無くいてもいい、と言われたことがあります。また、逆に総務部でも、例えば従業員の教育・訓練の目標設定が望ましいと言われたときもあります。私は、製品、サービス、プロセス、人、組織、システム、資源に品質があり、当然、目標も設定できると考えています。

　ISO14001-環境マネジメントシステムだけが、「2カ月未達」の場合だったら是正するわけではないと思います。
　品質マネジメントシステムでも、「6.2.2 組織は、品質目標をどのように達成するかについて計画するとき」と言い、実施事項や実施事項の完了時期及び結果の評価方法を決定していると、計画遅れが分かれば是正を行います。
　但し、2カ月かどうかは会社で内部規定として決めた事項に従います。
用語「製品」は「組織と顧客との間の処理・行為なしに生み出され得る、組織のアウトプット」であり、「顧客」からは組織内部の受益者を含めると判断しています。

設定する目標は、ISO9001:2015の「6.2 品質目標及びその他を達成するための計画策定」は、次のように規定しています。

6.2 品質目標及びそれを達成するための計画策定
6.2.1 組織は、品質マネジメントシステムに必要な、関連する機能、階層及びプロセスにおいて、品質目標を確立しなければならない。
品質目標は、次の事項を満たさなければならない。
a）品質方針と整合性している。
b）測定可能である。
c）適用される要求事項を考慮に入れる。
d）製品及びサービスの適合、並びに顧客満足の向上に関連している。
e）監視する。
f）伝達する。
g）必要に応じて、更新する。

これは、次のように私は読みました。
企業活動を運営する為に、それぞれの機能や階層でそれぞれのプロセスにおいての、品質目標を設定する必要があります。この品質の目標を設定するときは、次の項目を考えなければなりません。
　①トップの方針に整合させなければなりません。
　②達成できたか否かを評価できるようにして下さい。数値目標は評価が行い易いです。
　③法的要求事項、顧客要求事項、及び会社内で決まったルールを含めて検討します。
　④製品・サービス（内部顧客の要求事項・各部門の要求事項を含める）のＱＣＤ（精度・コスト・納期）に適合し、顧客満足に関連する様々な事項において、向上・改善が出来たと説明できるようにします。

このような、項目を考慮して策定・決定します。また、策定した目標を確実に達成させるための次の項目を決定します。
①実施事項（目標を達成するための実活動を明確にします。）
②必要な資源（部署内の人、時間、設備機械、手順等を用います。）
③責任者（部署の責任者を指名します。）
④実施事項及び完了時期（何を、何時までに終えるかを明示します。）
⑤結果の評価方法（終えた後、その評価をどのような手順で行うかを明示します。）
　
　目標の未達は、例えば、ISO9001:2015の「10 改善」では、次のようなことを記載しています。

10.1 一般
組織は、顧客要求事項を満たし、顧客満足度を向上させるために、改善の機会を明確にし、選択しなければならず、また、必要な取り組みを実施しなければならない。
これには、次の事項を含めなければならない。
　a) 要求事項を満たすため、並びに将来のニーズ及び期待に取り組むための、製品及びサービスの改善
　b) 望ましくない影響の修正、防止又は低減
　c) 品質マネジメントシステムのパフォーマンス及び有効性の改善

注記：改善は、例えば、修正、是正処置、継続的改善、現状を打破する変更、革新及び組織再編が含まれ得る。

　部門目標を達成するマネジメントシステムの「c) パフォーマンス及び有効性の改善」で部門目標の設定変更や有意の目標項目に変えます。そして、「10.2 不適合及び是正処置」を用いて、行います。

　品質マネジメントシステムの適用範囲にa) には、「製品及びサービスを一貫して提供する能力をもつことを実証する必要がある場合」と書かれています。部門目標の未達、或はプロセスの非順守には、修正し、原因追及し、再発策を明確に、有言実行で行えればと思います。

お悩みの内容は、現役時代品質関係を担当していた時に終始悩まされた内容で、お気持ち痛いほどわかります。
そういった状況の中、悪戦苦闘を続ける中で、私なりに行き着いた結論をご紹介しますので参考にして頂ければと思います。
立場上品質問題に直接関わることが出来なくなった時、過去を振り返ったところ、混迷を極めたケースは、多種多様の品質問題に解決手段からアプローチしますと、適した手法に行き着くまでが混迷を招いていることが分かったのです。
そこで、品質問題を“解決のための対応の種類”という観点に立って解析、分類したところ５種類となり、それぞれに適した解決策が見つかりスッキリしましたので、その内容をご紹介します。
一表にしますと一目瞭然なのですが、このサイトは図表の添付に対応していないとのことですので文章でご説明しますが、作表を前提にご説明しますので、説明に従って作表して頂ければと思います。
先ず区分ですが、大区分、中区分、小区分に分かれ、最終的に５種類(①～⑤)になります。
大区分は、不具合現象が何らかの形で原因と結びつくケース(現象系)と、一見原因のように見えるが真の原因はその背景にある職場の体質にあるというケース(体質系)の二つに区分されます。
次に中区分ですが、現象系の場合、不具合原因が不具合現象に直結しているケース(直結系)と不具合原因に多要因が絡んで複雑なケース(複雑系) の二つに区分され、体質系の場合、問題となっている体質が、設備に関わるケース(ハードウェア系)と人に関わるケース(ヒューマンウエア系) の二つに区分されます。
次に小区分ですが、中区分から入ります。
直結系には小区分はなく、多少の曲折はあっても、不具合現象と原因が直結している場合でそのまま ① です。複雑系には小区分があり、不具合原因が複数あってそれらが相互に絡み合って不具合原因となっている場合（②）と、不具合原因の要因が複数の工程に絡み合って不具合原因となっている場合（③）の二つです。
大区分の「体質系」は、不具合原因が職場の体質に関係している場合なんですが、体質が、設備計画、設備管理、保全など設備に関わる場合が「ハードウエア系」（④）と、人事管理、組織、教育など人に関わる場合が「ヒューマンウエア系」（⑤）の二つに区分されます。
文章説明で分かりにくいですが、以上で、不具合原因を５つに分類できましたので、それぞれに対する対応策をご説明します。
【対応策】
① 直結系
不具合原因が比較的単純で、一般的な品質管理手法によって原因に行き着くことが出来ますので、後は固有技術で解決することになります。
② 多要因系
不具合現象から不具合原因と思われる要因を上げて行くと、相互に関連する複数の要因が上がってくる場合で、重回帰分析や多変量解析により把握した、要因相互の相関や、全体に対する寄与率を基に対策を立案します。
③ 多工程系
不具合原因が一つの工程でケリがつかない場合で、関係する工程からメンバーを選んだプロジェクトチームにより解決することになります。
④ ハードウエア系
不具合原因が設備であることは確かなんですが、ここを直せばよいという明確な結論を出せない状態で、設備計画、設備管理、保全の体制が、現場の実情に合っておらず、体質的な不具合と言える状態です。対応策としては、TPM的根本的な体制見直しが必要となります。
⑤ ヒューマンウエア系
不具合原因が人のミスに関わる場合で、対策が、本人の注意力に頼らざるを得ない状況なのですが、職場に人のミスを誘発する体質的要因の存在が懸念される場合です。このケースが問題なのでは、その要因が漠然としていて掴みどころがなく、対策の打ちようがない点です。
対応策は、関係者に「何故ミスが起こるのか？」と問いかけて手に入れた内容を“言語データ”として、新QC七つ道具の「連関図法」や「親和図法」による解析によって手に入れた“要体質改善項目”を改善することです。
この項目は最後まで残り、悪戦苦闘の根源だったのですが、新QC七つ道具研究会への参画の機会をえたことで手に入れることが出来た上述の対応策が劇的効果を生み、ゼロクレームを達成することが出来たのです。
効果を生んだ最大の要因は、体質改善が出来たことなんですが、ミスをした本人を責めるのではなく、関係者全員の意識を「ミスを誘発する職場体質」に向けたことにより、体質改善が出来ただけでなく、人それぞれに内在するミス誘発要因に気付き、対応した点も大きかったというのが関係者の感想でした。
この「連関図法」と「親和図法」は、このものコムサイトに、拙著「新QC七つ道具の使い方」が紹介されていますので、それを参考にして頂ければと思います。
ただ、言語データの解析は簡単ではありませんので、挑戦されてお困りになられたときはご相談していただければと思います。

以上