間接業務革新のためのABM・BSCの活用　

間接生産性の業績に繋がる評価指標・KPI

講師

(株)ＭＥマネジメントサービス
マネジメントコンサルタント・公認会計士　橋本 賢一 氏

【講師紹介】
　公認会計士事務所を経て、日本能率協会コンサルティングに入り、原価革新や生産性向上のコンサルタント。1985年(株)ＭＥマネジメントサービスを設立。製造業を中心に、総合的なコストダウン活動を展開、企業の業績を革新するコンサルティング活動で活躍中。日本国内のみならず、中国・タイ・韓国などの海外でもコンサルティング活動を展開している。
　著書は『見える化でわかる限界利益と付加価値』、『間接・サービス部門の原価管理』、『見える化でわかる売り値と買い値』、『よくわかる「ムダとり」の本』共に日刊工業新聞社。『正しい意思決定のための経済性工学の本』、『よくわかる原価のしくみ』共に日本能率協会マネジメントセンターなど多数。

受講料

日本ならびに他地区IE協会会員 38,880円　一般 51,840円
日本生産性本部賛助会員 45,360円 （消費税、テキスト代を含みます）

(会員登録が不明の方は、申込みフォームの通信欄に「会員登録不明」と記入してください。当方で企業名から調査します。またこれを機会に会員登録をご検討の方は、同じく「登録資料希望」と記入してください。特典など詳しい情報を送付します。ご登録いただくと、今回分から会員受講料が適用可能です。)

業績に繋がる評価指標と測定で価値を生む間接業務に変革を

　本社・技術・間接・事務部門などの間接費が肥大化する中、間接生産性の向上は企業業績アップの必須要件です。直間比率を問題視するのではなく、間接業務そのものが付加価値を生まなければなりません。こうした業務の生産性は測定が難しかったのですが、ABC(活動基準原価計算)、ABM(マネジメント)、BSC(バランススコアーカード)などの研究成果で業績に繋がる評価指標と測定が可能になりました。その結果から成果に結びつかない要因(ネック)に手を打つことが重要です。
　本セミナーでは、これらの手法を活用した業績アップという目的志向の間接業務革新について、経験豊富なコンサルタントが実践的に解説します。「間接・サービス部門の原価管理」日刊工業新聞社刊を参照の上、ご参加いただくと一層効果的です。

プログラム内容

１．『ＡＢＭ(活動基準原価管理)で見える化』
1-1. 間接業務の生産性はなぜ低いのか
　　～間接生産性には１０倍の差がある～
1-2. ＡＢＣ・ＡＢＭとは何か
　　～活動基準原価計算と管理のねらい～
1-3. 間接費を作用する要因を知る
　　～階層ごとに異なる原価の作用因～
1-4. 業務量調査と間接業務の標準化
　　～業務内容の実態を調べてみる～
1-5. 間接費の管理余地と改善余地
　　～間接業務はどれくらい改善できるか～

２．『ＢＳＣ(バランススコアカード)で業績評価』
2-1. 業績は資源の利用効率で決まる
　　～何が資源を価値振るものにするか～
2-2. 戦略目標の明確化とコンセンサス確立
　　～顧客はどこにどれだけいるか～
2-3. コア技術を育て付加価値をつける
　　～経営の価値を高める７つの企業力～
2-4. 戦略的業績評価指標の明確化
　　～利益に繋がるＫＰＩを見つける～
　◆ 演習：パフォーマンスドライバー問題
　◆ 演習：コストドライバー問題

３．『部門業績・ＫＰＩを測ってみる(業務効率の向上)』
3-1. 組織は分業の規定である
　　～責任は下位に落とせば効果的～
3-2. 業績評価指標の選択と設計
　　～パフォーマンスドライバーとコストドライバー～
3-3. 間接生産性を測ってみる
　　～間接生産性が見えるようになる～
3-4. 利益が上がらないのには訳がある
　　～業務プロセスのネックに手を打つ～
　◆ 演習：ホームページで受注を取る

４．『間接業務の生産性向上の実践(作業効率の向上)』
4-1. 間接５Ｓを生産性向上に繋げる
　　～やさしい３Ｓの推進ができるか～
　◆ 演習：エレベータに乗って困った経験はないか
4-2. 間接業務を見えるようにする
　　～なぜこれだけ長くかかるのだろう～
4-3. 業務の標準化の進め方
　　～個人から組織で標準化を進める～
4-4. 業務改善とＢＰＲの進め方
　　～価値ある仕事に改善する～

※ プログラムは都合により変更になる場合があります