「採用難により、外部から即戦力人材を確保することが難しくなっている」「人的資本経営やリスキリングの重要性は理解しているものの、何から始めればよいのか分からない」。こうした課題を抱える製造業にとって、技術継承と生産性向上を進めるために、外部人材の採用だけに頼らず、今いる社員の育成に力を入れることが重要になっています。本稿では、即戦力採用に偏った人材確保の限界、人的資本経営と人への投資の考え方、自社に必要なスキルを明らかにする方法、日常業務と両立する実践的な育成プログラム、そして社員の成長を定着につなげる評価制度について解説します。現場の負担を抑えながら社員の技能を高め、その成長を中長期的な企業価値の向上につなげるための考え方と、具体的な進め方をご紹介します。

【記事を最後までお読みいただくことで、実務における以下の課題や悩みが解決します】

•  即戦力採用に依存し、必要な人材が確保できないという焦り 
• 「人的資本経営」の必要性は理解しているものの、自社で何をすべきか分からないという戸惑い 
• リスキリングを進めたいが、対象者や習得すべきスキルの方針が定まらないところでの迷い 
• 現場の稼働を維持しながら、育成の時間と機会を確保する難しさ
• 人材育成に力を入れても、成長した社員が定着しないのではないかという不安 

第1章.「即戦力を採る」から「今いる社員を育てる」へ

現在、現場の生産性向上やデジタル化を進めるために必要なスキルを持つ人材を、計画通りに採用できているでしょうか。

少子高齢化に伴う労働人口の減少により、製造業をはじめとする多くの産業において人材の確保が難しくなっています。これまで多くの企業では、欠員が生じたときや新しい技術を導入するときに、中途採用などを通じて、必要な知識や経験を持つ「即戦力人材」を確保してきました。しかし、必要な人材をその都度、外部から採用する方法では、現場が求める人材を十分に確保することが難しくなっています。

その理由の一つは、企業が求める知識やスキルを持った人材そのものが不足していることです。特に、製造現場の知識に加え、デジタル技術やデータ活用のスキルを持つ人材は、多くの業界で求められています。そのため採用の競争が激しくなり、採用に関する費用や給与水準が上昇しています。即戦力人材を採用するためには、自社の賃金体系を大きく上回る条件を示すと、既存社員との処遇に差が生じ、社内の不公平感や不満につながる可能性もあり、容易に踏み切れるものではありません。

第二の理由は、製造業特有の技術継承における課題です。ベテラン社員が長年の経験から培ってきた熟練の技や勘は、新しく採用した人材に短期間で引き継げるものではありません。自社製品の特性、生産設備の特徴、過去に発生した不具合とその対応の仕方などについて、若手社員が新しい知識や高い専門性を持っていたとしても、早期に成果に繋げることは難しいです。結果として、採用はしたものの現場に馴染めず、短期間で離職してしまうことも少なくありません。

以上のことを踏まえて、採用した新たな人材に求めるのではなく、「今いる既存社員を、求める人材に育てていく」ことが、好ましいのではないでしょうか。

第2章.製造業における「人的資本経営」と人への投資

社員の育成へ舵を切るうえで、まず理解しておきたいのが、近年よく耳にする「人的資本経営」という考え方です。人的資本経営の言葉は、難しい経営理論のように受け取られがちですが、基本的な考え方は決して複雑なものではありません。人材にかかる費用を、削減すべきコストとして捉えるのではなく、社員一人ひとりの知識や能力、そして経験を高め、企業の持続的な成長や価値の向上につなげていくというものです。

製造業においては、この考え方を理解する素地がすでに十分に備わっています。なぜなら、製造業では従来から設備投資を通じて生産性や品質を高めるという「投資と成果」の考え方が根付いている産業だからです。たとえば、新しい工作機械や検査装置を導入する際には、費用だけでなく、どの程度の省力化や品質向上が見込めるか、どのくらいの期間で投資の効果が表れるのかを検討します。数千万円、あるいはそれ以上の設備投資については慎重に検討します。一方で、人材育成については「教育は時間が取られ現場の稼働が落ち、また残業が発生し費用がかさむ」といった、将来への投資という視点よりも教育にかかる時間や費用が重視されがちです。

設備を導入しても、生産性や品質が自動的に高まるわけではありません。人が設備を動かし、改善を重ね、新たな価値を生み出すのです。新しい知識や技術を身につけた社員は、日々の経験を重ねることで判断力や対応力を高め、その力を周囲や次の世代へ広げていくこともできます。「人的資本経営」とは、人材を単なる労働力や管理の対象ではなく、企業の成長を支える重要な存在として捉える経営です。社員の成長と企業の成長を結びつけ、人材育成を将来に向けた重要な経営課題として位置づけることが、その第一歩となります。

表.従来の人事管理と人的資本経営の比較整理表

設備への投資だけでなく、機械を操作し、データを読み解き、改善を生み出す「人」の能力向上にも、資金と時間を充てることが重要です。こうした考え方を経営層から現場の管理職まで共有することが、具体的なリスキリング施策を機能させるための土台となります。

第3章.自社に必要なスキルを明らかにし、リスキリングの対象を決める

人への投資という考え方を共有した後、多くの企業が直面するのが、「誰に、どのようなスキルを身につけてもらうのか、方針が定まらない」という課題です。

「リスキリング」という言葉だけが先行し、「まずは全社員にプログラミングを学ばせよう」といった施策を始めても、実際の業務に活用できなければ、十分な効果は得られません。大切なのは、流行しているスキルを一律に学ばせることではなく、自社の事業や現場の変化に必要なスキルを見極めることです。効果的な育成プログラムをつくるには、まず、自社が目指す将来の姿から考える必要があります。数年後、自社の工場や現場をどのような状態にしたいのか、そのために仕事の進め方をどのように変えるのかを具体的に描きます。

例えば、「手書きの点検表を廃止し、タブレット端末からデータを直接入力・蓄積する」「特定の加工工程にセンサーを導入し、設備の稼働状況を把握して異常の兆候を捉える」といった業務の変化です。目指す業務の姿が明確になれば、それを実現するために必要なスキルも見えてきます。タブレット端末の基本操作、蓄積されたデータの確認・活用方法、システムが示す異常や変化の読み取り方など、現場で必要とされるのは、必ずしも高度なプログラミング能力ではありません。新しい仕組みや機器を使いこなし、日々の業務や改善活動に活かすための実践的なスキルです。

次に、現時点で社員が持っているスキルを把握し、今後必要となるスキルとの差を整理します。誰がどのような操作や業務に不安を感じているのか、どの部門にどのような知識や経験が不足しているのかを確認します。この「現在のスキル」と「今後必要となるスキル」の差を明らかにすることが、リスキリングの対象者と学習内容を決める出発点となります。全社員に同じ教育を行うのではなく、事業計画や業務の変化に合わせて、誰に何を身につけてもらうのかを具体化することが重要です。

表.スキルギャップ可視化と育成計画テンプレート

第4章.日常業務と両立する、実践的な育成プログラムの構築

必要なスキルと育成の対象者が明確になっても、製造業の現場には、「生産ラインを止められない」「交代制勤務のため、全員が集まる時間を確保しにくい」といった特有の事情があります。数日間の集合研修を実施し、現場の人員を長時間、業務から離すことは、多くの工場にとって容易ではありません。そこで必要になるのが、日常業務の中に学びと実践の機会を組み込む工夫です。その方法の一つとして、現場で実践しながら学ぶOJTと、短時間の動画やオンライン教材を組み合わせる方法があります。

例えば、新しいシステムの操作方法を学ぶ場合は、内容を10分程度の短い動画に分け、勤務時間内に少しずつ学べるようにします。その後、実際の業務で、先輩社員や管理職の支援を受けながら、動画で学んだ操作を試します。「学ぶ」「実践する」「振り返る」という流れを繰り返すことで、新しい知識や操作方法を日々の業務に定着させていきます。

この過程で大切なのは、現場に蓄積されている経験や知恵を活かすことです。長年現場で働いてきた社員は、機械のわずかな音の違いや製品の手触りから異常を察知するなど、経験を通じて身につけた判断力を持っています。こうした熟練者の感覚や判断基準は、言葉で説明することが難しい「暗黙知」です。新しいデジタルツールは、それを否定したり置き換えたりするものではありません。熟練者がどこに注目し、何をもとに判断しているのかを整理し、数値やデータと結びつけながら、ほかの社員にも共有できる「形式知」へ変えていくための手段となります。

「これまでのやり方を捨てて、新しい方法を覚えてほしい」と伝えるだけでは、現場の理解や協力を得ることは難しいでしょう。「これまで培ってきた経験や技術を記録し、次の世代へ伝えやすくするために、新しい道具を活用してほしい」と、その目的を丁寧に伝えることが重要です。一度に多くのことを求めるのではなく、業務に必要なスキルを段階的に身につけられるようにします。小さな実践と成功を積み重ねることで、現場の負担を抑えながら、新しい技術を日常業務に定着させることができます。

第5章.社員の成長を定着につなげる「評価制度」と企業価値の向上

リスキリングの取り組みが進み、社員が新しいスキルを身につけ始めると、経営層から「時間と費用をかけて育成した社員が、より良い条件を求めて他社へ転職してしまうのではないか」という不安の声が上がることがあります。

人材育成への投資が、必ずしも社員の定着につながるとは限りません。身につけたスキルや仕事への貢献が適切に評価されなければ、社員は自社で働き続けることに疑問を感じる可能性があります。そのため、育成の仕組みを整えるだけでなく、社員の成長を評価し、キャリアや処遇につなげる仕組みをあわせて考えることが重要です。評価すべきなのは、新しいスキルを身につけたという事実だけではありません。そのスキルを仕事でどのように活かし、生産性や品質の向上、業務改善、後進の育成などにどのような成果をもたらしたのかを確認する必要があります。

例えば、新しい検査機器の操作やデータ管理のスキルについて、社内資格や技能認定の基準を設け、技能手当や昇格に反映する方法があります。また、特定のデジタルスキルを必要とする役割や職務を明確にし、その責任や貢献に応じた評価・報酬基準を設けることも考えられます。こうした制度によって、「何を身につければ、どのような仕事に挑戦できるのか」「どのような成果を上げれば、評価や処遇に反映されるのか」が見えるようになります。社員が自社での成長や将来のキャリアを具体的に描けることは、仕事への意欲を高め、定着を促す要因の一つになります。

ただし、給与や昇格だけで人材の定着が決まるわけではありません。身につけたスキルを活かせる仕事があること、挑戦する機会が与えられること、上司や周囲から成長を認められること、安心して働ける職場環境が整っていることも重要です。評価制度だけでなく、仕事の任せ方やキャリア形成、職場環境を一体的に見直す必要があります。人的資本経営の目的は、単に研修を実施することではありません。社員の成長が現場の生産性や品質を高め、その貢献が適切に評価され、社員の処遇や新たな成長機会として還元されることが重要です。それによって社員の意欲と定着が促され、組織の力が高まり、中長期的な企業価値の向上へとつながっていきます。

「即戦力を採る」ことに偏った人材確保から、「今いる社員を育て、その力を活かす」経営への転換は、短期間で実現できるものではありません。しかし、自社に必要なスキルを明らかにし、育成、実践、評価、処遇を結びつけることで、人材と企業がともに成長する仕組みをつくることができます。現場の実情に即した継続的なリスキリングは、これからの製造業の成長を支える重要な取り組みとなります。